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LA REINGENIERÍA Y EL CONTADOR
(Hacia una especialidad rediseñada)

 




Jesús Arenas Herrera
Consultor de empresas


Me alegra tener la oportunidad de compartir con ustedes, algunos conceptos y puntos de vista acerca del impacto de la Reingeniería sobre la Contabilidad y el rol (es decir, el conjunto de expectativas sociales) que le corresponde al Contador en el denominado rediseño de procesos dentro de un entorno empresarial permanentemente remodelado por cambios profundos que están afectando no sólo su práctica laboral sino los fundamentos mismos de la Contabilidad. 

Cambios profundos que se han derivado en gran medida de esa nueva filosofía propuesta por Michael Hammer y James Champy, quienes han bautizado su innovativa propuesta como Reingeniería y que ha despertado, como era de esperarse -tratándose de una filosofía que se pretende globalizante- entusiastas adhesiones por un lado y soberbios menosprecios por el otro.

Caminaremos, pues, con cuidado ya que estamos sobre campo minado. Nuestras apreciaciones no serán, por ello, concluyentes. Propondremos sí enfoques e hipótesis de trabajo, derivadas de nuestra experiencia laboral y de diversas confrontaciones a nivel académico, y cuyo norte orientador será desarrollar una visión cada vez más clara, a fin de explorar con efectividad en todo este complejo entorno en el que toca a los Contadores -500 años después de Pacioli- refundar su profesión.

En el curso de la presente exposición, pasaremos revista a las novedosas orientaciones y corrientes del pensamiento administrativo que dieron inicio a la actual revolución que vivimos. Pondremos en tela de juicio (hasta donde nos sea posible) los valores de la Reingeniería analizando las consecuencias que se derivan de su aplicación. 

Diremos algo sobre nuestra particular visión acerca de cómo debe responder el Contador a los desafíos que le plantea el nuevo entorno empresarial, para luego centrarnos en el modelamiento y mejoramiento de los procesos, el impacto de las tecnologías de la información y evaluar algún modelo de la llamada Administración del Cambio. 

Finalmente, examinaremos las cuestiones culturales relacionadas con el rediseño de los procesos; esto es, las principales implicancias de la llamada Administración del Cambio con respecto a la actuación del Contador.


EL NUEVO CONTEXTO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LOS NEGOCIOS. PROLEGÓMENOS DE UNA REVOLUCIÓN

Hoy en día nadie niega que vivimos una etapa de importantísimos cambios. El desarrollo de nuevas fuentes energéticas, el paso de un mercado de compradores a uno de vendedores, las telecomunicaciones, la informática, el surgimiento de nuevos entornos de trabajo ya no circunscritos a la fábrica y la formación de nuevas élites, son sólo algunos de los "heraldos" que anuncian los nuevos tiempos y que encrespan aún más la enorme ola -en clave de Toffler- que se acerca veloz y amenazante a hacer trizas nuestra forma tradicional de pensar y hacer las cosas.

Fieles a nuestro propósito inicial de desarrollar una visión más escrutadora y crítica en medio de un complicado fárrago de acontecimientos nuevos que se suceden en cascada de fatigosa comprensión, vamos a puntualizar algunos temas que -a nuestro juicio- han sido auténticas clarinadas de los nuevos tiempos y a los cuales hemos denominado "prolegómenos de una revolución".

· En primer lugar, quiero citar a un gran precursor de las nuevas orientaciones a nivel empresarial y aún a nivel social en general: Peter Drucker. Él es uno de los líderes del pensamiento administrativo más esclarecidos de los últimos tiempos, y si bien sus propuestas son mucho más ambiciosas, esta tarde quiero solamente resaltar su propuesta de que nuestras organizaciones se están desplazando desde organizaciones puramente mercantiles hacia organizaciones basadas en la información. 

· El poder es otro concepto fundamental, al que peligrosamente hemos desatendido, pero que amenaza con ser uno de los temas que cambiará nuestra vida en las empresas y, seguramente, en la sociedad. El poder, como ustedes saben, es una medida del potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea, a la vez que evita verse obligada por otros, a hacer lo que no quiere hacer.

Y como ustedes saben muy bien, los gerentes obtienen poder básicamente mediante tres medios:

1. Logrando el control de los recursos tangibles de la empresa.
2. Obteniendo información y control de los medios de información.
3. Estableciendo relaciones favorables (creando sentido de obligación, estableciendo una buena reputación profesional, creando, sentido de dependencia,...).

El poder a nivel más general (es decir, el poder político, social, etc.) se ha obtenido además por muchos otros medios. Y los Contadores han permanecido -por lo general-ajenos a él. Sin embargo, la arena empresarial va a cambiar pronto y a gran velocidad.

"En la actualidad -dice Toffler- mientras la tercera ola de cambio empieza a romper contra esa fortaleza de poder directivo, empiezan también a aparecer las primeras grietas en el sistema de poder. En una nación tras otra van surgiendo demandas de participación en la dirección, de una toma de decisiones compartida, de un control por parte de los (...) consumidores y los ciudadanos y de la creación de una democracia más participativa. En las industrias más avanzadas van naciendo nuevas formas de organización a lo largo de líneas menos jerárquicas (...). Y los directores se hacen más dependientes de la información procedente de abajo. Por tanto, las élites mismas se están tornando menos permanentes y seguras. (...) En consecuencia, la tercera ola, que empieza ya a asaltar nuestras estructuras industriales, abre fantásticas oportunidades de renovación social y política.

Para nuestro caso, el tema del poder en las organizaciones tiene una enorme trascendencia toda vez que sin un comportamiento orientado al ejercicio del poder y un conocimiento profundo del ejercicio del poder, los esfuerzos que realicen los Contadores respecto del rediseño organizacional y del mejoramiento de los procesos podrían acabar en estrepitosos fracasos. Para rediseñar y -sobre todo-para impulsar a grupos humanos hacia el mejoramiento continuo de los procesos el Contador requiere de poder. Debe conocer los métodos de obtención de poder y deberá usarlo sin falsos escrúpulos.

Sin un sano y decidido uso del poder poco es lo que el Contador podrá aportar en el campo del rediseño de procesos.

Insertado en un entorno empresarial basado en la información, es evidente que el Contador deberá buscar una posición de poder valiéndose de medios elaborados de obtención de información y control de los medios que ayudan a producirla.

· Un tercer elemento que hacía columbrar que "algo se estaba cocinando" y que las cosas iban a cambiar, es el cuestionamiento del valor y la eficacia de la Contabilidad (y de todas sus especialidades) como soporte de la toma de decisiones y de la efectividad de las empresas.

En su conocido libro "La Relevancia Perdida: Auge y Caída de la Contabilidad Gerencial" Robert Kaplan y H. Thomas Johnson afirmaban ya en 1988 que "la Contabilidad de Costos es el enemigo número uno de la productividad". Por otro lado, ese mismo año, el propio Kaplan en el curso de una entrevista periodística, a la pregunta "¿Es justo decir que usted viene a confirmar que los contadores de este mundo están fuera de foco?" respondía: "Sí y no. 

Usted tiene que saber que en realidad hay dos tipos de Contabilidad. Existe la Contabilidad Financiera, que es la que hacen las compañías para los accionistas, los acreedores, autoridades tributarias, etc. preparada según normas establecidas por décadas. Puede que usted o yo tengamos algunos equívocos con respecto a esas normas, pero ése es otro asunto. 

Lo que importa ahora es que los gerentes están adaptando esos estados financieros y usándolos para tomar importantes decisiones respecto a sus compañías. Y para ese propósito, los estados financieros son terriblemente imperfectos".

Hasta aquí hemos señalado tres conceptos básicos, cuyo enunciado y discusión, han sido -como hemos señalado- los prolegómenos de la revolución que empezamos a vivir, esto es:

· el surgimiento y consolidación de la organización basada en la información.

· el desplazamiento del poder, desde élites cuyo poder estaba basado en los medios de producción a élites basadas en el conocimiento.

· la necesidad de una nueva Contabilidad. 

Es nuestra grave responsabilidad de los Contadores saber apreciar el valor de estos anuncios y elaborar consecuentemente una estrategia de reacción frente a las nuevas realidades.

Un tema ligado íntimamente a la información, al poder y a las nuevas realidades organizacionales es el asunto de los paradigmas. 

Como ustedes saben paradigma en su forma más difundida es definido como un arquetipo o modelo que sirve de ejemplo a seguir. Aunque en realidad un paradigma es algo más complejo, quiero convenir con ustedes en que un paradigma -en su expresión más concisa- es un modelo que ayuda a comprender lo que se ve y lo que se oye. 

En ese sentido y frente a un mundo en permanente cambio, estamos obligados a cambiar nuestros paradigmas pues de otra manera nuestra percepción de la realidad siempre estará "contaminada" por antiguas creencias ya que lo que ayer era una verdad redonda, hoy podría no serlo tanto.

Desde el punto de vista organizacional, podemos indicar con cierta precisión algunos supuestos constitutivos de los paradigmas que deben cambiar:

· El trabajo en nuestra empresa se controla de arriba hacia abajo.
· La actividad de recursos humanos debe separarse de la administración del negocio.
· Las tareas deben diseñarse sin tener en cuenta a los individuos.
· El organigrama es la representación real de una empresa.
· Cada producto o servicio debe producir utilidades.
· La cultura corporativa existe, pero no es importante.

En la Reingeniería aplicada a los procesos de negocios es muy importante comprobar los supuestos. El análisis de Reingeniería observa el proceso actual, el trabajo que se debe hacer y los parámetros que impulsan el proceso. Luego, trata de llegar a un proceso nuevo y de definir un punto de partida que reemplace al viejo proceso tantas veces enmendado. 

Si se pretende conseguir ventaja de un nuevo comienzo, las suposiciones básicas de los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y comprobarse, para garantizar que el rediseño no conllevará un esfuerzo innecesario. La experiencia demuestra -en muchos sentidos- que la Reingeniería es una gran oportunidad para lograr el éxito cuando no hay supuestos.

No debemos olvidar, por otro lado, que el cambio paradigmático produce un efecto "onda", esto es que el cambio de paradigmas en un área o campo de actividad, puede (y de hecho, es así) producir un cambio paradigmático en áreas o campos relacionados. Así, un cambio en los supuestos, creencias y prácticas derivadas en un proceso de ventas, produce cambios en el proceso de procesamiento de facturas, de despacho, de transporte, etc.

A despecho de parecer exagerados, diremos que un proyecto de Reingeniería debe empezar sin paradigmas, sin supuestos, sin prácticas heredadas. Es a esto a lo que los precursores de la Reingeniería han llamado la "página en blanco".

Bien, ... ¿qué es la tan mentada Reingeniería? 


LA REINGENIERÍA : ¿VINO NUEVO O SÓLO BOTELLAS NUEVAS?

Michael Hammer y James Champy subtitulan su obra fundacional como un "Manifiesto para la Revolución en los Negocios". Tal vez hayan tenido en mente empezar su libro parafraseando a Marx y Engels con las palabras: "Un fantasma recorre el mundo de los negocios: el fantasma de la Reingeniería". En esta misma línea de pensamiento, Morris y Brandon, abren su libro con la frase: "Usted puede elegir entre aplicar Reingeniería o abandonar los negocios".

Antes de emitir juicios, hagamos una rápida revisión de los fundamentos conceptuales de la Reingeniería.

"Reingeniería -han establecido Hammer y Champy- es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". 

En palabras de otro especialista, la Reingeniería es una técnica para hacer cambios audaces en la forma en que una organización define sus objetivos de negocios, realiza su trabajo y satisface las necesidades de sus clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista ya en términos de funciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que cubren los requerimientos de los clientes.

Enfocando su atención en la mejor forma de lograr los resultados deseados basados en las expectativas del cliente, una organización repiensa y rediseña sus procesos de trabajo para obtener mejoras de orden de magnitud en la provisión de productos y servicios de alta calidad y a costos efectivos.

Como se puede comprobar en algunas organizaciones, los actuales procesos administrativos están con gran frecuencia empantanados en procedimientos burocráticos, agobiante manipulación de papeles, múltiples aprobaciones y retardos rutinarios en el flujo del trabajo. 

Estos procesos son realizados por trabajadores con limitada responsabilidad y escaso poder para tomar decisiones, y están bajo las órdenes de múltiples escalones jerárquicos de supervisores o gerentes. Las organizaciones que logran el éxito mediante la Reingeniería quebrantan sus paradigmas tradicionales, yendo hacia organizaciones más planas con una estructura gerencial -digámoslo así- más aerodinámica y una fuerza laboral que tiene mayor responsabilidad y más autoridad.

Los latinos tenían una sentencia que ha venido probando su validez a través de los siglos: "nihil nuove sub sole", lo que en buen cristiano significa "no hay nada nuevo bajo el sol". Esto mismo podemos decir de la Reingeniería: no es una teoría completamente nueva. Sus raíces podemos buscarlas en las disciplinas de la Ingeniería Industrial, de la Investigación de Operaciones y en los ensayos de inspirados precursores como Peter Drucker. De hecho la Reingeniería ha sido llamada algunas veces con cierta precisión "la nueva Ingeniería Industrial".

Pero lo que sí nos trae irrefutablemente de nuevo la Reingeniería es el énfasis en el hecho de que no se trata de una mera técnica sino de un enfoque conceptual, que ve la empresa como un todo. Y esto creo que es un auténtico mérito. Hammer y Champy afirman que el trabajo administrativo se realiza hoy "imitando" la forma del trabajo fabril, más propiamente de la producción en serie, típica de la agonizante Era Industrial. 

Es decir, nos estamos moviendo a través de compartimientos estancos en medio de los cuales va progresando un trabajo en forma secuencial; lo cual significa que una operación no se puede realizar sin que antes se haya completado la precedente en forma satisfactoria. Así, por ejemplo, vemos que Marketing sólo opina acerca de un producto nuevo cuando éste ya ha sido totalmente terminado. 

O Finanzas pone un precio a un producto sin conocer ni siquiera superficialmente el segmento de mercado al que se desea captar. O Producción echa andar toda la maquinaria para fabricar un producto cuyo costo no ha sido aún establecido por Finanzas. O Auditoría exige el cumplimiento de los procedimientos establecidos en los Manuales de Organización poniendo en peligro la efectividad de operaciones estratégicas.

Frente a esta forma obsoleta de realizar un trabajo, la Reingeniería plantea que una empresa debe ser vista como un todo orgánico, en el cual las actividades deben desarrollarse en armonía con un objetivo común que está claro para los diferentes estamentos de la organización desde el primer momento. 

Esto es, que la empresa debe funcionar al estilo de una orquesta sinfónica en la que cada uno de los ejecutantes conoce cómo deberá sonar la obra completa, pero al mismo tiempo sabe que a él sólo le corresponde tocar una parte que deberá estar en perfecta consonancia con lo que toquen sus demás compañeros.

Para no demorarnos más, establezcamos sucintamente las principales características de la Reingeniería.

· La Reingeniería está gobernada por las necesidades y expectativas del cliente.
· La Reingeniería implica la eliminación o el cambio radical de los procesos de trabajo y las estructuras que los soportan, y no una simple mejora o automatización.
· El éxito de la Reingeniería está determinado por medidas de desempeño orientadas a los resultados.
· El compromiso y el decidido patrocinio de la Alta Gerencia son esenciales para el éxito de los esfuerzos de la Reingeniería.
· Las actividades de Administración del cambio deben correr en paralelo con los esfuerzos de diseño e implantación de los nuevos procesos.

Sustentando todas estas características, encontramos las llamadas Tecnologías de la Información. Con este término, debemos entender comprendidas todas aquellas herramientas utilizadas en la recolección, procesamiento y diseminación de datos.

Hammer y Champy en su ya clásico libro se han referido con especial énfasis a lo que ellos llaman el poder destructivo de la tecnología. Así, señalan que "el poder real de la tecnología no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas antiguas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, rediseñar (...) Es este poder destructivo de la tecnología -es decir, su capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro trabajo- lo que hace que ésta sea tan importante para las compañías que buscan ventaja competitiva".

Citemos algunos ilustrativos ejemplos de este quebrantamiento de reglas antiguas que se da como consecuencia de la aplicación de la tecnología informática: 


I
Regla antigua:
La información puede aparecer en un lugar solamente una vez.
Tecnología destructiva: Bases de datos computarizadas.
Nueva regla: La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como se requiera. 

II
Regla antigua
: Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnología destructiva: Herramientas de apoyo a decisiones (acceso a base de datos, software de modelamiento).
Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos.

III
Regla antigua:
Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.
Tecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización.

Con lo importante que esto es, hay una idea que han expuesto Hammer y Champy, que me parece bastante más importante y que nos atañe muy de cerca. Ellos han dicho que para reconocer el poder inherente a la tecnología informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas involucradas en los procesos de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. 

La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. 

Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma inductiva: esto es, reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen.

Es claro que los continuos avances en las llamadas tecnologías de la información ofrecen enormes beneficios a una organización empeñada en un proyecto de reingeniería. Son las empresas más exitosas las que muestran normalmente una aplicación más innovativa de las poderosas herramientas de la tecnología de la información.

Ahora bien, ¿es la Reingeniería vino nuevo o solamente es nueva la botella? Todo parece indicar que sí se trata de vino nuevo; pues el enfoque, la visión, que propone está construida tomando base en una filosofía sólida y los conceptos derivados de ella tienen una contundente aplicabilidad en los más diversos escenarios empresariales. 

De otra parte, sus postulados ofrecen una fácil y efectiva interpretación en modelos lógicos y matemáticos, y ha desarrollado una terminología común que hace más fluida la difusión de sus conceptos.

El enfoque reingenieril, de otra parte, nos ha permitido desarrollar una visión más profunda que nos ha descubierto a su vez, fuerzas enormes que están impactando nuestras organizaciones y nuestra forma de ejercer nuestras profesiones.


EL CONTADOR FRENTE AL CAMBIO, LA COMPETENCIA Y EL CLIENTE

Como bien se señala en el curso de un estudio del Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de América: "el impacto de la Reingeniería sobre la Auditoría Interna" puede ser dividido en dos áreas principales:

Primero, la Reingeniería puede cambiar radicalmente los procesos que auditan los auditores internos. Como resultado, éstos necesitarán examinar cuidadosamente cómo han sido afectados los controles internos.

Segundo, el Departamento de Auditoría mismo puede llegar a ser el objetivo para iniciativas de Reingeniería.

El punto central de todo esto es que las iniciativas de Reingeniería están cambiando la forma en que se hace todo trabajo en las organizaciones, incluyendo el trabajo del Contador. Cabe, pues, preguntarse: ¿cuál es el papel que desempeñan los Contadores en un proceso de Reingeniería? y sobre todo ¿qué roles se espera que desempeñen?

Se sabe que tres son "las fuerzas que, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido". Por ello, los Contadores están obligados a aprender a reconocer estas fuerzas y actuar en consecuencia.

Estas fuerzas, conocidas como las tres C´s son:


           Cliente - Competencia - Cambio


Hoy en día, el cliente es el rey. Los que mandan ya no son los vendedores: son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores qué es lo que quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. 

Esta nueva situación está descontrolando a compañías que sólo sabían de la vida en un mercado masivo. Como ustedes bien saben un mercado masivo no existió nunca, pero durante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y a los proveedores de servicios (...) la útil ficción de que sus clientes eran más o menos iguales".

En esta nueva arena de negocios, el Contador deberá también preguntarse ¿quién es su cliente?, ¿a quién está obligado a servir?, no solamente hacia el exterior de la organización sino -fundamentalmente, creo yo- al interior de las empresas. El cliente ahora asume el mando. Y los Contadores deberán estar atentos a cubrir las expectativas de sus clientes dentro de la organización. 

Ya no se trata solamente de detectar áreas?problema y proponer acciones correctivas a reglas de juego que permanecerán invariables en un horizonte de tiempo más o menos largo, sino por encima de todo se trata de proveer a los diferentes equipos de trabajo, de información útil, de herramientas de medición, para saber qué tanto se están alcanzando las metas organizacionales en términos de costo, tiempo de ciclo, calidad, servicio y rapidez.

La competencia se intensifica cada vez más. Los Contadores lo saben bien. En los últimos tiempos, muchos especialistas han aparecido en el teatro de operaciones empresariales. Ingenieros, Economistas, Administradores de Empresas, Abogados, etc. han reclamado para sí funciones que deberían ser realizadas por Contadores. Poco a poco, en diversos campos de actividad han perdido espacio profesional.

No todo, sin embargo, está perdido. Los tiempos de crisis, de cuestionamiento intenso, es un campo sembrado de oportunidades. Me parece que ha llegado el momento de que los Contadores asuman el importante rol que les toca. Para enfrentar la competencia deberán constituirse en auténticos Administradores del Sistema de Información de las empresas. 

Las herramientas que deberá procurarse el Contador incluyen el conocimiento de tecnologías para el tratamiento de información, modelamiento lógico-matemático, psicología y sociología, principalmente. No se trata de hacerse especialista en cada uno de estos campos del conocimiento humano, se trata de ser un generalista capaz de entender en forma global ese sistema social abierto que es la empresa (pública o privada).

El mundo está cambiando, qué duda cabe. Basta echar una mirada a nuestro alrededor para darnos cuenta que el paso del cambio se ha acelerado. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. En la vida de cada uno de nosotros se han experimentado más cambios que en las vidas de nuestros padres o abuelos juntas.

Las empresas están cambiando y si no cambian morirán en poco tiempo, arrastrando a todos aquellos que se aferren a las reglas antiguas. Como dice Toffler, la tercera ola amenaza con arrasar a la era industrial. Y los Contadores deben estar dispuestos a un cambio de actitud frente a un entorno de trabajo que se está moviendo desde un escenario signado por la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento sostenido hacia un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y reacciones rápidas.


METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE ORGANIZACIONES

No vamos a adentrarnos mucho en el tema del rediseño específico de un proceso determinado. Sin embargo, creo que a estas alturas del camino es importante dar una revisión clara y precisa del grado de aplicabilidad práctica de algunos enunciados que hemos esbozado en esta conferencia.

Me estoy refiriendo a cuál es el significado de proceso en un proyecto de rediseño, qué herramientas están a disposición del Contador para el modelamiento de procesos de negocios, cuáles son las etapas o fases de un proyecto de Reingeniería y cómo debemos enfrentar la implementación de procesos en nuestras organizaciones.

La Reingeniería, como todo enfoque innovativo, admite múltiples lecturas. Desde que fue expuesto el enfoque de Reingeniería por Hammer y Champy (quienes, dicho sea de paso no propusieron una metodología estrictamente hablando) se han dado varios métodos para rediseñar organizaciones, cada cual con sus ventajas y desventajas, logros y deficiencias.

Planteada la Reingeniería, las principales empresas consultoras tuvieron que responder a la creciente expectativa de sus clientes de lograr aquellos resultados espectaculares que ella prometía. Así, Andersen Consulting, McKinsey & Company y Price Waterhouse, entre otras, han diseñado sus propias metodologías. No obstante, debemos decir que no hay recetas, y si queremos tener éxito debemos elaborar una metodología que responda con propiedad a las características más típicas de nuestras organizaciones.

No es de cuerdos, sin embargo, aventurarse en la exploración de un tema que recién empezamos a conocer, sin tener al menos un derrotero acerca de los escalones que tendremos que ascender para alcanzar el objetivo.

Existiendo grandes diferencias entre una y otra metodología, podemos establecer, no obstante, un conjunto de los pasos más aconsejables, de caminos obligados o atajos inteligentes. No se trata tampoco de descubrir el agua tibia.

Para adentrarnos en la aplicación práctica de la Reingeniería vamos detallar las más frecuentes fases de un proyecto de rediseño organizacional y que se encuentran (variando en matices y perspectivas) en casi todas las metodologías.

FASE 1: Analizar el desempeño organizacional y determinar si la organización necesita la Reingeniería.
FASE 2: (Re) Posicionamiento de la organización.
FASE 3: Rediseñar los nuevos procesos y los sistemas y estructuras que los soportarán.
FASE 4: Implementar el nuevo proceso y monitorear los resultados.

Cada una de estas fases comprende una serie de actividades que deberán ser acometidas para lograr los objetivos del rediseño.

En la Fase 1, se deberá evaluar la línea de negocios. Llamamos línea de negocios a un conjunto relacionado de procesos que entregan un producto claramente definido y que puede ser medido en términos de costo, calidad y servicio. Por ejemplo, una empresa podría tener una línea de negocios definida por las actividades siguientes: desarrollo y estrategia del producto, diseño y elaboración del producto, entrega del producto y relaciones y comunicación con el cliente.

Además se deberá evaluar en esta fase el impacto de los direccionadores de cambio. Para entender bien qué es lo que hay que cambiar, una organización deberá entender qué fuerzas están guiando la necesidad de cambiar y cuál será el impacto de estos cambios en el cumplimiento de su misión. Estos direccionadores de cambio, entre otros, podrían ser: el nivel general de insatisfacción de los clientes, deficiencias en la obtención de los resultados esperados, reducción de personal, cambios en la regulación legal o nuevos objetivos organizacionales.

En la Fase 2, cuatro son las actividades más importantes que deben ejecutarse:

1. Asegurar el compromiso de líderes clave dentro de la organización
2. Seleccionar un proyecto de reingeniería; esto es, decidir qué proceso rediseñar. En este caso, la recomendación es empezar por un proceso estratégico, o sea un proceso que tenga impacto directo en los resultados de la organización.
3. Movilizar recursos (humanos y materiales). Completar el equipo de reingeniería, contratar consultores y especialistas.
4. Desarollar un plan del proyecto, estableciendo objetivos medibles, definiendo tareas e identificando requerimientos.

La Fase 3, que es medular en un esfuerzo de Reingeniería, incluye:

1. La comprensión del proceso actual de trabajo y la revisión de alternativas tecnológicas para el desarrollo de un nuevo proceso.
2. Diseño del nuevo proceso.
3. Hacer prototipo del nuevo proceso.
4. Identificar las áreas para las pruebas piloto.


La Fase 4 incluye las actividades siguientes:

1. Construir y modificar las estructuras y sistemas de soporte a los nuevos procesos. Esto implica desarrollar todo un nuevo sistema de información.
2. Desarrollar un plan de implantación, es decir, debemos señalar claramente cómo la organización deberá transitar hacia el nuevo entorno de trabajo; cómo se deberá atender a los clientes durante la transición; cómo se medirán el desempeño y los resultados del nuevo proceso y cómo se entrenará al personal para trabajar en el nuevo entorno.
3. Establecer un programa para medir y monitorear los resultados del nuevo proceso.

Hemos delineado hasta aquí lo que podríamos llamar un Marco de Referencia para un trabajo de Reingeniería, con cuatro etapas (y sus correspondientes actividades o sub-etapas) bien definidas. Podemos valernos de él para enfrentar cualquier proyecto de rediseño organizacional sin más temor que el que corresponde a todo pionero ponderado.

No quiero, sin embargo, culminar mi exposición sin decir algunas palabras, aunque sean muy breves, acerca de las particularidades de la llamada Administración del Cambio y el rol del Contador como agente de transición hacia entornos rediseñados.

Como hemos visto el rediseño de procesos es la piedra angular del rediseño de las organizaciones de cara a la nueva Era Post?Industrial o -como la llama Drucker- la Era Post-Capitalista. Pero no olvidemos que más importante que el rediseño de procesos somos las personas, sin las cuales ninguna organización podrá alcanzar el éxito.

Llamamos Administración del Cambio al conjunto de acciones destinadas a lograr que los empleados de una organización comprendan la necesidad de ejecutar una transición hacia entornos mejorados, lo lleguen a desear y apliquen genuinos esfuerzos a lograrla.

Esta realidad tiene dos facetas: la dirección y la administración del cambio. Esta última se refiere al mundo de los objetos, le son propios términos como obtención de fondos, recursos, tareas, planes y programas, entre otros.

La dirección del cambio se refiere al mundo de las personas. Conceptos tales como visión, motivación, energía, conocimiento, habilidades, comportamiento y satisfacción, serán moneda corriente en las discusiones de aquellos que dirijan el cambio.

De estas dos facetas, creo que el Contador deberá asumir el delicado compromiso de convertirse en líder del cambio, o como se ha llamado a este importante rol dentro de un esfuerzo de rediseño organizacional, en agente de cambio.

El Contador tiene una herramienta poderosa en sus manos: la información. Lo que necesita para convertirse en auténtico agente de cambio, es comprender cómo se dan los cambios en las organizaciones y cuáles son las reacciones típicas de las personas que se ven enfrentadas a una etapa de transición. Cómo reaccionan al shock del cambio.

La dirección del cambio (que a la larga es la de mayor impacto en el éxito reingenieril) tiene que ver con personas. Y las personas somos seres animados que nos movemos fundamentalmente por emociones y sentimientos.

Por esta razón es ilustrativo echar una mirada a un interesante modelo psicológico para pensar acerca de un proceso de cambio. Ha sido diseñado por Elizabeth Kubler-Ross, una consultora de negocios norteamericana que basándose en las reacciones de pacientes terminalmente enfermos, ha logrado establecer un patrón de acontecimientos fácil de predecir.

Este modelo describe cinco estados por los que pasa el paciente y que puede aplicarse al cambio que provoca la reingeniería (y en realidad, cualquier transición en los negocios) porque las emociones del paciente terminalmente enfermo tienden a ser iguales a las de una organización (es decir, al conjunto de personas) en el mismo estado. Sin embargo, a diferencia del primero, la organización siempre tiene alternativas.

Las cinco etapas de este modelo son:


NEGACIÓN -> IRA -> NEGOCIACIÓN -> TRISTEZA -> ACEPTACIÓN


Primero, el paciente niega la enfermedad. Esta negación se puede expresar al obtener una segunda y una tercera opinión, en busca de un resultado distinto. Una vez que el paciente supera la negación, sobreviene la ira (en esta estapa es típica la pregunta: "Por qué a mí?). En tercer lugar, los pacientes negociarán consigo mismos, con su doctor y/o con Dios. 

Al darse cuenta de que la negociación no ha cambiado el curso de la enfermedad, el paciente experimenta tristeza y, en ocasiones, depresión. Finalmente, viene la aceptación. Algunos pacientes dedican su vida a ayudar a personas que sufren o a hacer algo que siempre desearon hacer. En las organizaciones, los empleados en esta etapa pueden llegar a niveles de compromiso y de acción necesarios para convertir al rediseño organizacional en un éxito.

Me parece que el Contador debe conocer este modelo y usarlo para predecir las reacciones de las personas involucradas en el rediseño de procesos y no olvidar que las personas nos resistimos al cambio, por cuatro causas básicas:

· Racionalidad
Hay personas que objetivamente creen que van a perder su empleo y por tanto el cambio no es bueno para ellos. Si se trata de personas que la organización desea conservar deberemos emplear algún tipo de incentivo para impulsarlas al cambio.

· Miedo
Para las personas que experimenten miedo al cambio por temor a no desempeñar bien el nuevo papel que se le asigna deberemos tenerlos informados durante todo el camino.

· Incomodidad
Muchas personas muestran incomodidad respecto al cambio pues creen que las nuevas posiciones, los nuevos procesos, las nuevas actividades exigen un comportamiento que no corresponde a su autoimagen. Con este tipo de personas deberemos desarrollar una gran empatía, ya que se trata de un asunto mayormente emocional.

· Escepticismo
El tipo más destructivo de personas que se resisten al cambio es el escéptico. Estos no creen que algo vaya a cambiar, o no confían en que las personas que crearán el cambio se preocupen por su mejor interés. El escéptico se resistirá abiertamente, frecuentemente recordando fracasos anteriores, con frases como: "En teoría eso suena bien, pero sé que no puede funcionar porque intentamos algo así hace diez años y terminamos peor de lo que estábamos".

El escéptico que se propone ser destructivo puede afectar seriamente el esfuerzo de rediseño organizacional al detallar con minuciosa precisión los resultados de fracasos anteriores que atemoricen al resto de los empleados.

Para combatir a los escépticos hay que demostrar un compromiso avasallador. La comunicación con éstos debe ser consistente. Si el escéptico amenaza ser destructivo, como recurso final, el líder de un proyecto de Reingeniería puede verse obligado a moverlo a un lugar en la organización donde no se atraviese en el camino de la reingeniería o incluso escoltarlo a la puerta.

El Contador, frente a estos nuevos escenarios, deberá hacer también una reingeniería de su propia actuación y evaluar los pros y los contras. Las nuevas realidades pronosticadas las estamos viviendo hoy y corresponde actuar de inmediato.

Bien, hemos hablado de nuevos y variados temas, espero haber trasmitido algunos conceptos útiles para una actuación efectiva en el campo profesional, pero -como dije al principio- por sobre todas las cosas, desearía haber avivado en ustedes el deseo de perfeccionar vuestra visión en un mundo en el que -como se dice hoy- de aquí en más lo único constante será el cambio.


Lima (PERÚ), 23 de Noviembre del 2001
Jesús Arenas Herrera
Consultor de empresas

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