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A BUSCA DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ATRAVÉS DA GESTÃO AMBIENTAL

 

Maria Elisabeth Pereira Kraemer

Contadora, CRC/SC nº 11.170, Professora e Integrante da equipe de Ensino e Avaliação na Pró-Reitoria de Ensino da UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Minho-Portugal. Doutoranda em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina. Integrante da Corrente Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação Científica Internacional Neopatrimonialista.

ENDEREÇO: Avenida Joca Brandão nº 111, Edifício Dona Emília, apto 902 - Centro. CEP 88.301-300 - ITAJAÍ – SC –

E-mail: beth.kraemer@terra.com.br

TELEFONE/FAX: (0XX) 47-3446558

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5 – A GESTÃO AMBIENTAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Visando assegurar sua sustentabilidade, as empresas buscam implantar mecanismos

de gestão ambiental e sua implantação deve ser encarada com seriedade, envolvendo o comprometimento da alta administração.

A Gestão Ambiental correlacionada aos aspectos econômico-contábeis permite a identificação dos custos ambientais gerados pelas atividades e processos organizacionais. Dessa forma, a empresa pode estabelecer planos de ações e mecanismos de controle com o objetivo de mitigar ou eliminar tais custos, melhorando decisivamente a eficiência da utilização de recursos da companhia, fator chave para acumulação de riquezas.

Assim, pode-se alavancar a estratégia competitiva da empresa e assegurar o cumprimento de seu papel social, através da atuação responsável. Junto às exigências e atribuições de responsabilidade que a sociedade estabelece para as empresas, através de suas leis, são oferecidas oportunidades. A gestão eficiente sabe detectar oportunidades para investimentos rentáveis onde parece haver apenas exigências e despesas.

No Brasil é crescente a preocupação ambiental. Existem muitas empresas que estão obtendo certificações internacionais para seus produtos e/ou Sistemas de Gestão Ambiental. Ainda que tenhamos uma realidade muito distinta dos países desenvolvidos, temos uma série de oportunidades ligadas à Gestão Ambiental que nos mostram caminhos alternativos para um crescimento econômico sem destruição dos recursos naturais.

Faria (2000) diz que uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas, com apoio do Banco Mundial, expôs 11 estudos de caso a respeito de algumas abordagens inovadoras na gestão ambiental. Ela menciona o caso da empresa produtora de Papel e Celulose Klabin: "Para dar respostas à pressão de produtos favoráveis ao ambiente, esta empresa decidiu ampliar suas áreas preservadas e cultivar uma imagem junto ao mercado internacional. Através da adoção de práticas ambientalmente responsáveis, tais como a reserva de espaço em suas terras para áreas de preservação, a empresa não observou perdas significativas de receita, pelo contrário, garantiu espaço em um mercado mais exigente, com a obtenção de certificados de sua produção de madeiras com práticas ambientalmente corretas".

5.1 – Vantagens competitivas a partir da implantação de Sistemas de Gestão Ambiental

Algumas empresas já vêm adotando práticas conscientes, pensando no avanço futuro do valor que o meio ambiente assume para a sociedade. Assim, pode-se citar alguns exemplos de empresas que descobriram oportunidades de negócios conscientes dos recursos naturais.

Muitas empresas que antes viam o investimento na questão ambiental como medidas que aumentavam o custo da produção, descobriram que a Gestão Ambiental reduz custos e pode tornar a fábrica mais eficiente. Em média, de acordo com Faria (2000), um bom programa de Gestão Ambiental paga-se sozinho em um prazo de dez a quinze meses. Com o programa, a empresa economiza água, energia e matéria-prima.

Tem-se alguns exemplos de retorno de investimento e redução de custos a partir da implantação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), nas seguintes empresas, conforme Faria (2000):

- Bahia Sul- Produtora de Papel em Mucuri- BA, foi a primeira a obter certificação ISO 14.000 no Brasil. Atuando em setor altamente poluente, investiu um milhão de dólares no projeto de implantação do SGA, levando três anos para implantá-lo. A economia anual após a Certificação chega a novecentos e vinte mil dólares.

- OPP- Química, produtora de resinas poliolefínicas, certificou quatro unidades em 1996 e em todas obteve ganhos suficientes para compensar o investimento de cerca de dois milhões de dólares, economizando água, energia, vapor e perda de matéria-prima

- Copesul (Companhia Petroquímica do Sul), em processo de certificação em 1998, considera que o Sistema de Gestão Ambiental proporciona: capacidade de operação a baixos custos e com altos rendimentos operacionais, avaliado principalmente pelo menor consumo energético e de matéria-prima, com reciclagem e produção maximizada de seus principais produtos- o eteno e o propeno.

- Alpargatas- Santista Têxtil- unidade de Americana- SP, obteve a certificação pela implantação de Sistema de Gestão Ambiental segundo os requisitos da norma ISO 14001, em dezembro de 1997. Os trabalhos para a certificação demoraram cerca de dois anos. Foram investidos um milhão de dólares durante este processo e estima-se investimentos em torno de seiscentos mil para as melhorias constantes exigidas pelo sistema. Os dirigentes da empresa afirmam que os investimentos retornam, gerando vantagens competitivas, além de preparar as empresas para as exigências cada vez maiores das Leis ambientais.

- Cenibra (Celulose Nipo- Brasileira), localizada em Minas Gerais, foi recomendada para receber a certificação pela norma ISO 14001, em outubro de 1997. Durante o processo de implantação, investiu cerca de seiscentos e cinqüenta mil dólares. A empresa afirma que a adoção de práticas ambientalmente corretas levará a uma contínua redução de custos no processo produtivo

- Wolkswagen do Brasil- unidade de São Carlos recebeu a certificação de conformidade com a norma ISO 14001, em março de 1998. Foi planejada desde sua concepção para atender todos os requisitos da legislação ambiental brasileira. Os responsáveis afirmam que o Sistema de Gestão Integrado tem retorno garantido não só no aspecto financeiro como no de qualidade de vida. A fábrica de São Carlos reduziu custos em consumo de água, energia e combustível.

Verifica-se, portanto, que os resultados positivos no sentido de atingir redução de custos através de Sistemas de Gestão Ambiental são consideráveis e as vantagens competitivas adquiridas por este restrito grupo não podem ser desprezadas, pois estas representam estratégias pioneiras em um setor que, tudo indica, tende a crescer no Brasil.

A Gestão Ambiental, mais do que uma atitude politicamente correta, tornou-se uma indispensável vantagem competitiva. Os Sistemas de Gestão Ambiental passaram a ser desenvolvidos com maior ênfase, quando grandes acidentes, como Bhopal, na Índia, e Exxon Valdez no Alasca, causaram impactos ambientais de grandes proporções e acirraram ainda mais a mobilização da sociedade em prol da ecologia.

Hojda (1998) refere que todo o desenvolvimento de normas voltadas ao Sistema de Gestão Ambiental teve aspectos importantes, ao demonstrar que o correto estabelecimento da Gestão Ambiental, além de responder às exigências da comunidade mundial e do consumidor-cidadão, também oferece às organizações vantagens competitivas matematicamente mensuráveis: redução de custos, em função da economia de recursos naturais e diminuição da geração de resíduos; possibilidades de conquistar mercados restritos, como o da União Européia; economia de recursos pertinentes a indenizações por responsabilidade civil; mais facilidade para obtenção de financiamentos junto a organismos multilaterais de crédito, como o Banco Mundial (BID), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BIRD) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e atendimento às legislações inerentes ao meio ambiente.

5.2 – Fatores que podem determinar a Vantagem Competitiva da Gestão Ambiental

Foi elaborado um trabalho pelas acadêmicas Angélica do Espírito Santo e Cristina Hsieh da USP, orientadas pelo professor Miguel Juan Bacic, em que é colocado como fatores que podem determinar a Vantagem Competitiva da Gestão Ambiental:

5.2.1 - Atendimento dos interesses dos stakeholders

Governo: por meio de legislação, o governo vem buscando punir práticas das empresas que tenham impactos ambientais significativos, através de multas e proibições. Porém, enquanto as empresas não se conscientizarem da importância de uma atuação ecologicamente correta, as regulamentações serão necessárias, devido a algumas razões elucidadas por Porter (1992):

- cria pressão para motivar as empresas a inovar;

- melhora a qualidade ambiental para os casos em que a inovação e os resultados de melhoria na produtividade de recursos não suplantam o custo de adequação;

- alerta e educa as empresas sobre possíveis ineficiências de recursos e áreas potenciais para melhorias tecnológicas;

- aumenta a probabilidade de que as inovações nos produtos e no processo em geral sejam amistosas ao meio ambiente;

- cria demanda por melhorias ambientais até que empresas e consumidores sejam capazes de perceber e mensurar as ineficiências;

- nivela o campo de batalha durante o período de transição para soluções ambientais baseadas em inovações, assegurando que uma empresa não possa galgar posições competitivas em relação às outras, fugindo dos investimentos de natureza ambiental.

Comunidade: o envolvimento das organizações com as questões sócio-ambientais pode transformar-se numa oportunidade de negócios. O conceito que a sociedade faz da empresa é um dos fatores determinantes do sucesso ou fracasso do negócio, uma vez que está correlacionado ao goodwill da empresa, seu ativo intangível.

Acionistas: os acionistas mais informados tendem a preferir injetar recursos em empresas com preocupação ambiental, por serem mais seguras e conceituadas, o que garante o recebimento dos seus dividendos. Dessa forma, as empresas ecológicas podem assegurar o aporte de recursos para alavancar os seus negócios.

Funcionários: para Hojda (1998), a implantação da Gestão Ambiental exige Treinamento, Conscientização e Competência dos funcionários envolvidos, o que ajudará na eficiência e na melhoria do processo de produção, reaproveitando o máximo da potencialidade da empresa. Além disso, os empregados sentem-se melhor por estarem associados a uma empresa ambientalmente responsável, demonstra ter mais subsídios de assegurar sua continuidade e o emprego de seus funcionários. A empresa, tendo uma imagem segura e confiável, promove a satisfação dos seus empregados, e que pode até mesmo resultar em aumento de produtividade.

5.2.2.- Diferenciação do produto:

Pesquisa e Desenvolvimento: a Gestão Ambiental exige das empresas maior investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), pois para minimizar o dano ambiental, a área de desenvolvimento será incentivada a procurar novas alternativas de produção e inovações. Nesse aspecto, as novas inovações servem como estratégia competitiva tanto em liderança de custo como em diferenciação de produtos. A reciclagem é um exemplo da evolução das pesquisas sobre tecnologias limpas. Hojda (1998) cita a Opel e a Mercedes-Benz, entre outras várias indústrias automobilísticas, que há alguns anos projetam seus automóveis com materiais que podem ser reaproveitados na fabricação de um carro novo. Destaca ainda que "na Holanda, 60% dos vidros utilizados na indústria de embalagem são reciclados, enquanto, no Brasil, apenas 30%".

5.2.3. - Garantia de mercado:

Imagem: muitos empresários estão com medo de ser vistos com outros olhos pela sociedade. Isso foi comprovado por François Moyen, presidente da Belgo Mineira, que declarou na Revista Exame do dia 10 de julho de 1997 (p.45): "mais vale investir que ter a imagem estragada, pois o custo para recuperá-la será mais alto". E ele conhece bem este problema, pois suas usinas Monlevade e Sabará foram classificadas como as mais poluidoras do Estado por uma associação ambientalista de Minas Gerais, enfrentando dificuldades para mudarem as suas imagens de poluidoras. Ademais, as diversas ONGs pressionam empresas através de campanhas veiculadas na imprensa e lobby junto a legisladores. A empresa, sob a mira de uma ONG, será bombardeada na imprensa e provavelmente passará a ser percebida pela população como ambientalmente irresponsável, o que representa forte publicidade negativa, afetando a competitividade do produto da empresa no mercado, além de representar a necessidade de maior custo em publicidade para restituir a sua imagem.

Comércio Exterior: atualmente, o comércio exterior está mais prudente quanto a esta questão ambiental, principalmente nos países desenvolvidos, forçando os países emergentes a adotarem padrões de qualidade ambiental, a fim de que seus produtos sejam aceitos no livre comércio. Com a criação da ISO 14000, os critérios de qualidade ficaram mais rigorosos, levando as empresas a praticarem a Gestão Verde, para continuarem competitivas no mercado.

5.2.4.- Otimização dos custos:

Custos no processo produtivo: na Gestão Ambiental, o primeiro passo para conquistar a vantagem competitiva em custo é eliminar o desperdício. Segundo Porter e Linde (1995), as empresas não conhecem o custo da poluição em termos de desperdícios de recursos, de esforços e diminuição de valor para o consumidor. Dessa forma, a empresa pode, inicialmente, estar avaliando o seu processo através de uma auditoria ambiental, por exemplo, visando identificar os custos desnecessários como gastos excessivos com energia e água. A partir de então, o controle de custos pode ser usado como ferramenta para prevenir futuros impactos ambientais.

Custos financeiros: os bancos que assinaram o "Pacto Verde" e, principalmente, organizações de desenvolvimento como BIRD, BID, etc, oferecem linhas de crédito específicas para projetos ligados ao meio ambiente com melhores condições, tais como maior prazo de carência e menores taxas de juros.

5.3 – Tipos genéricos de Estratégia Ambiental Corporativa

O modelo apresentado por Orsato (2003), na Figura 3, identifica os elementos envolvidos na Gestão Ambiental Corporativa. Para o autor, é fundamental esta separação para identificar condições específicas nas quais as Estratégias Ambientais Corporativas podem melhorar a competitividade da empresa, porque até o momento não foram tratados como áreas independentes da ação estratégica.

Os quadrantes da Figura 3 representam uma tipologia de Estratégias Ambientais Especializadas que as empresas podem adotar. A estrutura do setor no qual a empresa opera, seu posicionamento dentro do setor, os tipos de mercado a que a empresa atende e suas competências determinarão o foco competitivo mais apropriado (processos organizacionais ou produtos e serviços) e a fonte potencial de vantagem competitiva (custo ou diferenciação) para a empresa.

Estratégia 1 – Produtividade de Recursos: fatores sociais e econômicos e outros, de acordo com Orsato (2003), influenciaram empresas a atingirem um grau significativo de produtividade de trabalho e capital, possibilitando-as reduzir substancialmente os custos de manufatura e o preço final dos produtos. Estudos demonstram que o potencial de um novo conjunto de práticas empresarias para desenvolver a produtividade de recursos pode até emergir em um novo sistema econômico.

O autor cita, como exemplo, cervejarias na Namíbia, Suécia, Canadá e Japão que não apenas utilizam matéria-prima de forma mais eficiente, mas, por converterem os resíduos do processo de fabricação da cerveja em produtos comerciais, também lucram com estas novas atividades empresarias. Numa fábrica tradicional de cerveja, os grãos de cevada gastos para fabricar a cerveja são vendidos para criadores de porcos e gado a preços baixos. Já nas cervejarias orientadas à produtividade dos recursos, os grãos gastos (contendo 70% de fibras e 26% de proteínas) são utilizados por plantadores de cogumelos. Uma vez que os executivos reconheçam que sua atividade empresarial privilegia estratégias baseadas em produtividade de

recursos, eles podem concentrar esforços na exploração de oportunidades ocultas. Embora outras áreas potenciais de sua atividade empresarial estejam propensas a gerar lucros a partir dos investimentos ambientais, focalizar no que faz mais sentido do ponto de vista empresarial pode realmente se tornar fonte de uma vantagem competitiva.

Estratégia 2 – Além da conformidade legal: a imagem corporativa pode ser melhorada, influenciando uma opinião pública positiva sobre as práticas de Gestão Ambiental. Na Europa, EUA e Japão, as montadoras Ford, General Motors e Toyota, por exemplo, já tornaram obrigatório para seus fornecedores certificar seus Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) conforme a ISO 14001.

Processos organizacionais que vão além da conformidade podem exercer influência indireta na imagem da empresa e eventualmente ter impacto em seu desempenho de mercado. Essa influência, porém, depende de circunstâncias particulares.

Orsato (2003) exemplifica o seguinte: quando os consumidores europeus rejeitaram a decisão da Shell de abandonar plataformas de petróleo em desuso no Mar do Norte, tornou-se mais fácil para os consumidores assumir uma posição de ‘sim ou não’ e boicotar os produtos da empresa. Naquela situação específica, a rejeição de práticas organizacionais - que não estavam diretamente relacionadas com os produtos vendidos pela empresa - resultou em uma queda substancial nas vendas. O caso Brent Spar, como ficou conhecido, mostrou que o desempenho ambiental geral da Shell estava se tornando importante para os clientes e a sociedade em geral. Durante boa parte dos anos 90, a Shell foi acusada de negligência social e ambiental nas suas operações na Nigéria (África), culminando na acusação de estar envolvida na conspiração que resultou na execução do ambientalista Ken Saro-Wiva na Nigéria. O incidente de Brent Spar foi a ‘gota d´água’ para muitos se revoltarem contra as práticas da Shell. Mais importante, a Shell parece ter aprendido a lição. Desde 1998, a empresa mudou sua estratégia ambiental radicalmente, adotando práticas que vão muito além da conformidade legal. Hoje, a empresa considera o relatório ambiental uma ferramenta essencial de comunicação para abordar tais preocupações. Ao perseguir uma estratégia que vai além da conformidade das práticas ambientais, a Shell atualmente lidera as empresas que melhoraram a imagem que consumidores e colaboradores têm sobre suas operações. Neste caso, a Shell sugere que as estratégias que vão além da conformidade beneficiarão corporações multinacionais que são suscetíveis às pressões dos acionistas em seu país e à opinião pública em geral.

Estratégia 3 – Produtos e serviços ecologicamente orientados: É a estratégia mais clara das quatro possibilidades apresentadas na Figura 3. Os produtos ecologicamente orientados representam, hoje, um nicho de mercado definido, explorado por todas as empresas do mundo.

Fundamentalmente, as empresas que almejam gerar vantagem competitiva a partir de estratégias baseadas em produtos e serviços orientados ecologicamente precisam observar três pré-requisitos básicos de acordo com Orsato (2003: (i) os consumidores precisam estar dispostos a pagar pelos custos da diferenciação ecológica; (ii) informações confiáveis sobre o desempenho ambiental do produto precisam estar disponíveis para o consumidor; e (iii) a diferenciação deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.

Estratégia 4 – Liderança de custo ambiental: no conceito tradicional de liderança de custo, a vantagem competitiva é obtida quando a empresa apresenta os custos mais baixos no setor. Obter vantagem de custo, para Orsato (2003), depende de vários fatores, tais como custo da força de trabalho, acessibilidade de matérias-primas, tecnologia e competências organizacionais. Mas se obter vantagem de custo exige considerável esforço, mais difícil ainda é reduzir custos e os impactos ambientais associados com os produtos ou serviços ao mesmo tempo – pré-requisitos da estratégia baseada em liderança de custo ambiental. Essa é a razão pela qual esta é a mais ambiciosa das estratégias apresentadas na Figura 3. A necessidade de inovações radicais no desenho dos produtos também explica a dificuldade de encontrar exemplos empíricos desta estratégia.

Sintetizando, como os quatro tipos de estratégias genéricas sugeriram, a distinção entre os processos organizacionais e os produtos/serviços vendidos pela empresa não é apenas um exercício teórico. Orsato (2003) diz que esta particularidade possui implicações diretas na maneira como as organizações podem otimizar seus esforços na área ambiental e focalizar no tipo de estratégia genérica que faz mais sentido para a empresa. Algumas empresas podem, até mesmo, desenvolver estratégias mais ambiciosas e explorar soluções mais arriscadas e radicais.

6 – CONCLUSÃO

A preocupação com o meio ambiente tem apresentado uma dinâmica diferenciada nas organizações e nas nações nas quais estas se encontram. O mercado não mais aceita o descaso no tratamento dos recursos naturais. Os consumidores estão interessados em produtos limpos. A legislação torna-se mais rígida, imputando sanções aos infratores, obrigando as empresas a encarar com seriedade e responsabilidade a variável ambiental em sua estratégia operacional.

Adequar-se às exigências ambientais dos mercados, governos e sociedade, apesar de levar a empresa a despender um montante considerável, traz benefícios financeiros e vantagens competitivas. Muitas empresas perdem anualmente, produzindo resíduos e gastam muito mais para limpá-los. Portanto, o uso de ferramentas de Gestão Ambiental que proporcionem o desenvolvimento e uso de tecnologias limpas, bem como a melhoria contínua dos processos produtivos, trazem maior eficiência e competitividade à empresa.

Posto isto, verifica-se que a sociedade é que dá permissão para a continuidade da empresa. Os detentores de recursos não querem arriscar indefinidamente seus patrimônios em companhias que se recusem a tomar medidas preventivas na área ambiental.

As empresas precisam administrar seus recursos sob a ótica ecológica e, para tanto, torna-se necessário integrar o controle ambiental com os aspectos econômicos e financeiros, a fim de melhor suportar suas estratégias e decisões, o que se converte em ganhos nos negócios e para a sociedade.

Referências

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