SISTEMA
DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO – BALANCED SCORECARD - NAS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR
AUTORIA:
Maria Elisabeth Pereira Kraemer
Contadora,
CRC/SC nº 11.170, Professora e Integrante da Equipe de Ensino e Avaliação
na Pró-Reitoria de Ensino da UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí.
Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela
Universidade do Minho-Portugal. Doutoranda em Ciências Empresariais
pela Universidade do Museu Social da Argentina. Integrante da Corrente
Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação
Científica Internacional Neopatrimonialista.
ENDEREÇO:
Avenida
Joca Brandão nº 111, Edifício Dona Emília, apto 902 - Centro. CEP
88.301-300 - ITAJAÍ – SC – BRASIL
E-mail:
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TELEFONE/FAX:
(0XX) 47-3446558
SISTEMA
DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO – BALANCED SCORECARD - NAS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR
Resumo
O
Balanced Scorecard – BSC - é uma metodologia de gestão empresarial
que mede o desempenho operacional, usando além dos indicadores
financeiros costumeiros, indicadores de acompanhamento da satisfação
do cliente, da eficácia dos processos operacionais internos e da
capacidade de inovação da Instituição, comparando-os ao
estabelecimento no planejamento estratégico. Os resultados obtidos
nestas áreas adicionais podem assegurar a continuidade dos resultados
financeiros e ajudar a conduzir a organização na direção dos seus
objetivos estratégicos, normalmente de longo prazo. O balanceamento das
quatro perspectivas permite aos funcionários da linha de frente, uma
vez treinados na metodologia, compreender as conseqüências financeiras
de suas ações e decisões e, aos dirigentes o reconhecimento dos
vetores de sucesso à longo prazo. Os objetivos e medidas utilizados no
BSC devem derivar de um processo hierárquico (de cima para baixo),
norteado pela missão e visão do futuro da Instituição. O BSC é uma
metodologia de fácil aplicação, envolve todos os níveis da Instituição
e permite uma visão clara dos rumos a serem seguidos e como corrigir as
mudanças de percurso.
1 - Introdução
O
sucesso de um empreendimento está no seu propósito principal, naquilo
que está definido na sua missão e visão, na sua definição estratégica.
Ter um produto revolucionário, com um ótimo preço e com uma qualidade
acima da concorrência, pode fazer a diferença, porém não é tudo. Há
necessidade de entender como funciona o complexo empresarial, o processo
da organização, e dota-la de instrumentos que indiquem a cada momento
como está a empresa e dê meios para que cada responsável em cada
atividade na empresa possa corrigir o rumo com agilidade e eficácia.
O
BSC se diferencia de todos os outros modelos de gestão porque ele pode
agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que
existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de
desempenho. É uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as
evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves.
Cada pessoal na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia,
para que o sucesso seja pleno.
O
principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de
possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. Ele abriga no seu
conceito a dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo
com que tudo na organização passe a ser medido.
Medir
a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de
causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia. É uma
informação vital. A sua estratégia está baseada no que você
acredita que vai criar valor para sua organização. Se isto não ocorre
então sua suposição em que a estratégia está baseada pode estar
errada e então você pode reescrever a estratégia.
Ao
medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou
para confirmar uma boa estratégia. O maior efeito de uma boa estratégia,
definida e confirmada, é o fato que fortalecer a empresa ao ser
comunicado a toda organização, deixando transparecer para todas as
pessoas a importância de se medir.
A
utilização do BSC em Instituições de Ensino Superior é um fator
determinante para o sucesso, pois são identificadas as principais
causas que afetam o desempenho organizacional, sendo que esta
metodologia permite esse tipo de avaliação, inclusive, permitindo a
correção de determinados objetivos ou indicadores por não ter uma
relação de causa e efeito com o que se deseja alcançar.
Para
Rocha (2000), outro ponto positivo dessa aplicação é a estruturação
geral de indicadores, facilitando o controle, inclusive visual, do
desempenho e performance da instituição. A análise de cada
perspectiva, possibilitando a identificação de inexistência de
diversos processos ou falhas nos atuais, como por exemplo, na educação,
focando os pontos principais que poderão afetar a realização das
metas principais; na perspectiva dos clientes, o estabelecimento de
indicadores que permitam o controle ou mesmo o monitoramento da situação
atual;; na perspectiva dos processos internos, a inclusão do processo
de inovação, que induz as organizações a escutar e a introduzir a
voz do cliente em seus processos, inovando e criando soluções ao
problemas atuais e, por fim, na perspectiva do aprendizado e
crescimento, é possível identificar falhas na estrutura, nas condições
gerais ofertadas pela organização, na qualificação dos
profissionais, nos sistemas de informações existentes, fatores esses
que são básicos para dar o suporte necessário para as demais
perspectivas.
2
– O Balanced Scorecard e sua filosofia
Durante
a Era Industrial, de 1850 até 1975, o sucesso das empresas era
determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das
economias de escala e do escopo. Durante esse período, sistemas de
controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e
monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Nas últimas
décadas do século XX o advento da Era da Informação tornou obsoleta
muita das premissas fundamentais da concorrência industrial. Segundo
Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas
tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
Kaplan
& Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informação estão
baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos
interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de
clientes; escala global; inovação e trabalhadores do conhecimento.
Hoje,
o processo de gestão em relatórios financeiros se mostra inadequado,
pois está atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para
um ambiente de transações isoladas entre entidades independentes.
Reis
(2001) diz que uma das formas de adequar este modelo da contabilidade
financeira é ampliá-lo de modo que incorpore a avaliação dos ativos
intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de
alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos
internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis.
Levar em consideração os ativos intangíveis no momento de avaliar a
performance das empresas é imprescindível, uma vez que eles têm maior
importância para as empresa da era da informação do que os ativos físicos
e tangíveis.
Na
década de 90, era preocupação dos Estados Unidos medir a performance
das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do
desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e
financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos
estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os
objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras,
indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do
desempenho empresarial. A síntese foi feita por Robert S. Kaplan,
professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da
Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard –
measures that drive perfomance (Balanced Scorecard – medidas que
impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard
Business Review. Mal sabiam que estavam para dar início a uma revolução.
Seu único objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas
financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as
empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do
cliente.
O
conceito que os autores chamaram de “Balanced Scorecard” (Cenário
Balanceado) vem sendo muito utilizados nos Estados Unidos como uma
ferramenta adequada para medir o desempenho das organizações,
tornando-se a marca de uma organização bem administrada. Hoje, muitas
empresas dizem que é a base sobre a qual se assenta seu sistema de gestão.
A
denominação de Cenário Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do
fato de que, segundo a nossa visão, uma organização só deverá ser
considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores
estiverem devidamente “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de
importância relativa, porém eqüitativa, de forma a possibilitar um
desenvolvimento real e equilibrado. Por exemplo, se num determinado
exercício uma empresa for muito bem financeiramente, mas com
indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como
abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá
apresentar problemas de sobrevivência.
A
metodologia criada por Kaplan e Norton, segundo suas próprias palavras,
não é mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores
(gráficos) de um “painel de controle” da empresa. Segundo Campos
(1998), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como o painel de
instrumento de um veículo. Cada automóvel, avião ou navio tem um
painel de controle próprio, com alguns medidores obrigatórios, como
velocidade, pressão de óleo, nível de combustível e outros
indicadores específicos, talvez semelhantes, mas nem sempre idênticos.
Alguns se referem a este painel como “Painel de Guerra”, uma vez que
consideram que no mercado as empresas estão em guerra pela sua perpetuação.
Por
sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto de medidas do
cenário permite aos gerentes uma rápida e abrangente visão da situação
dos negócios. A apresentação gráfica dos resultados financeiros
resultantes de ações já tomadas é complementada pelas medidas
operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos, e do
crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem
a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio.
Para
Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração
do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da
empresa. Preservando, o interesse no desempenho em curto prazo, através
da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os
vetores de valor para um desempenho financeiro competitivo superior em
longo prazo.
Os
mesmo autores dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três
aspectos são de fundamental importância: a integração entre as
quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do
contexto; o balanceamento entre os graus de importância das
perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um
sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira.
Sendo
assim, segundo Rocha (2000), o BSC é mais do que um sistema de medidas,
devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios
em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas
internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e
crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado
– as conseqüências dos esforços do passado – e os vetores de
desempenho futuro.
3
– Balanced Scorecard: sua função
O
Balanced Scorecard (BSC) proporciona aos gerentes um instrumento que
necessitam para ter êxito competitivo futuro. As origens do BSC
remontam a 1990, com o objetivo de avaliar até que ponto os executivos
das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação
do desempenho empresarial.
Também
chamada nos países de língua hispânica da América do Sul de Tablero
de Comando, ou Quadro de Mando Integral na Península Ibérica,
o BSC tem suas origens nos EUA na década de 90, a partir do
questionamento de executivos quanto à segurança e adequação dos métodos
existentes para a mensuração do desempenho das corporações.
Os
objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria
é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para
se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os três grupos de ações
que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,
estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas
adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração
entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.
Na figura 1 é demonstrado esse grupo de ações.
3.1
– Perspectiva Financeira
Avalia
a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,
assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam retorno sobre o
investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que
estejam alinhados com a estratégia. Os objetivos financeiros
representam metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital
investido na unidade de negócios. O BSC permite tornar os objetivos
financeiros explícitos, além, de permitir ajustes entre unidades de
diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e
crescimento.
3.2
– Perspectiva do Cliente
Identifica
os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse
segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos
clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral
situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e
serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa
perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de
clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível
de satisfação dos consumidores. Representam metas para as operações,
logística, marketing e desenvolvimentos de produtos e serviços da
empresa.
3.3
– Perspectiva dos Processos Internos
É
elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas
fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são
as diversas atividades empreendidas dentro da organização que
possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a
satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação
de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e
de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A
melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do
sucesso financeiro no futuro.
3.4
– Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Oferece
a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela,
identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento
e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as
capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos
internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como
indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação
dos funcionários, rotatividades dos funcionários, lucratividade por
funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação
dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de
receitas.
Essas
perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito
que “contam a história” da estratégia da empresa, conforme
demonstrado na figura 3.
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