SISTEMA DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO – BALANCED SCORECARD - NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

 AUTORIA: Maria Elisabeth Pereira Kraemer

Contadora, CRC/SC nº 11.170, Professora e Integrante da Equipe de Ensino e Avaliação na Pró-Reitoria de Ensino da UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Minho-Portugal. Doutoranda em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina. Integrante da Corrente Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação Científica Internacional Neopatrimonialista.

 

 

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5 – As instituições de ensino superior

 

Até alguns tempos atrás as Instituições de Ensino Superior – IES não tinham muita preocupação com seu sistema de gestão. Gerenciar uma IES é uma atividade cada vez mais complexa, à medida que se multiplicam as exigências em torno da rentabilidade, melhoria da qualidade do ensino/aprendizagem e maior flexibilidade para assegurar a competitividade frente às necessidades impostas pelo mercado.

Com o surgimento de novas instituições, e com a globalização da economia, o que fez com que os alunos dessas instituições passassem a ser mais exigentes com os serviços que lhes são oferecidos, tanto pela infraestrutura, como pelo professor em sala de aula.

As entidades sem fins lucrativos, conforme Drucker (1994), são agentes de mudança humana. Seu produto é um paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em um adulto com respeito próprio, ou seja, a transformação de uma vida, tendo um papel claro a desempenhar na comunidade a que servem; e provocando mudanças sociais. Desenvolvem uma série de atividades, valendo-se de recursos obtidos do sistema econômico e social o qual, por sua vez, acolherá “a posterior” o “produto” final deste processo: pessoas atendidas.

As IES quer particulares, quer públicas, com ou sem fins lucrativos, são organizações constituídas para oferecer benefícios à sociedade. Esses benefícios são de natureza social, cultural, econômico, educativo, tecnológico e moral. Sua existência só tem sentido quando realmente estão contribuindo para o desenvolvimento da comunidade.

Elas desenvolvem suas atividades e interagem constantemente com o meio ambiente, no qual estão inseridas, pressupondo sua continuidade. Essa interação com outras entidades e suas variáveis formam o cenário onde deveram atuar.

Como qualquer outro tipo de organização uma IES, para sobreviver, terá que priorizar os seus ganhos para poder ter condições de investir, manter e melhorar as condições físicas do campi, bem como, garantir a capacitação dos seus professores.

Apesar de desempenharem funções sociais de extrema importância, estas entidades segundo Borges & Silva (2002) têm recebido pouca atenção de profissionais para a aplicação de novas técnicas contábeis e gerenciais. Assim como nas atividades empresarias, estas entidades dependem de um conjunto qualificado de recursos humanos e materiais.

Um modelo de gestão bem planejado e eficaz é o Balanced Scorecard, que é uma ferramenta organizacional, que vem sendo utilizada de modo crescente em Instituições de Ensino Superior nos Estados Unidos, Europa a Austrália e tem-se mostrado extremamente eficaz no auxílio à elaboração do planejamento estratégico, bem como no controle operacional da Instituição.

O Balanced Scorecard examina o desempenho da Instituição sob quatro perspectivas ao invés da tradicional medida financeira de resultados. A partir do estabelecimento de uma visão da Instituição, normalmente decorrente do seu Planejamento Pedagógico, são estabelecidos índices de acompanhamento de desempenho sob o ponto de vista financeiro, dos clientes, do comportamento interno do processo de ensino/aprendizagem e das perspectivas de crescimento e aumento do conhecimento. Fornece informações acessíveis a todos os colaboradores de maneira que eles possam trabalhar conjuntamente para resolver problemas de desempenho usando a melhor informação possível.

5.1 – Missão e Visão

A eficiência, a eficácia e a qualidade de uma Instituição de Ensino para se medir, devem ser usados parâmetros diferentes dos usados para se medir estes mesmos itens em uma empresa comercial, industrial ou governamental.

Cada Instituição de Ensino tem a sua própria missão e sendo assim, cada uma delas deve ter sua maneira própria e adequada de fazer esta avaliação. Neste sentido a Instituição deve saber como vê o presente e o futuro de seus discentes, ou seja, o que ela pretende formar.

A partir da missão e da visão como um todo, cada um dos seus departamentos deve estabelecer suas missões e visões e leva-las até o nível dos colaboradores individuais, estabelecendo uma rede de compromissos, possibilitando uma cobrança de resultados.

No geral a missão das IES é colocar produtos, serviços e contribuições sociais à disposição da comunidade e do governo, satisfazendo suas necessidades. É através da missão que se determina qual conjunto de atividades pretende desenvolver e, conseqüentemente, quais os produtos, serviços e contribuições sociais que estarão à disposição da sociedade. A missão exerce a função de orientar e delimitar o campo de ação da gestão organizacional.

Para o Balanced Scorecard, este é o principal ponto de partida e o principal fator de sucesso para sua utilização, pois ele parte do princípio de que cada Instituição deve ter claramente definida qual é a sua missão e a sua própria visão de como se estabelecer e se estruturar para atender às suas expectativas. A figura 5 mostra a evolução da construção de um modelo do Balanced Scorecard.

A figura 5 mostra a evolução da construção de um modelo de BSC

Fonte: Bressiani, Alt, Massote (2003)

 

Por intermédio do BSC é possível:

√ esclarecer e traduzir a missão e a visão, iniciando-se com um trabalho de equipe traduzindo a estratégia da Instituição em objetivos estratégicos específicos;

√ comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas, que são transmitidos aos colaboradores através de boletins informativos, quadros de avisos e e-mails;

√ planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, já que são traçadas conjuntamente metas para atingir os objetivos com tr6es a cinco anos de antecedência, as quais, uma vez alcançadas permitem a evolução da Instituição.

Bressiani, Alt e Massote (2003) dizem que ao fazermos um desdobramento de objetivos, de cima para baixo, temos de nos preocupar em definir, a cada passo, considerando cada uma das perspectivas examinadas: temas estratégicos, objetivos estratégicos e quais os índices que permitem a mensuração do cumprimento dos objetivos em relação ao planejamento para o período conforme a tabela abaixo.

Tabela 1 - Temas, objetivos e indicadores estratégicos

PERSPECTIVAS	TEMAS ESTRATÉGICOS	OBJETIVOS ESTRATÉGICOS	INDICADORES ESTRATÉGICOS
FINANÇAS	Fortalecimento financeiro	√ Retorno sobre investimento √ Utilização dos ativos existentes √ Crescimento rentável	√ ROI √ Retorno sobre ativos √ Margem líquida versus concorrência
CLIENTES	Encantar o cliente	√ Estimular a contratação dos formandos √ Garantir estágios aos graduandos	√ Tempo de espera após diplomação √ Horas estágio/aluno
PROCESSOS OPERACIONAIS	Eficiência didática	√ Absorção de conteúdos √ Pesquisa pelos alunos	√ % de aprovações sem substitutivas √ Utilização de livros da biblioteca
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO	Novos cursos       Reciclagem de professores	√ Criação de novos cursos de atualização       √ Cursos internos de reciclagem	√ Matrículas por curso √ Velocidade de chegada do curso ao mercado     √ Horas freqüentadas de cursos de reciclagem

Fonte: Bressiani, Alt, Massote (2003)

 

O BSC para Bressiani, Alt e Massote (2003) pode ser usado para viabilizar processos gerenciais críticos, como por exemplo, a implementação em uma unidade de ensino de um plano didático-pedagógico renovador, o qual é geralmente traumático por quebrar paradigmas.

As IES são as grandes responsáveis pelo progresso e desenvolvimento das civilizações. Elas têm um papel e um compromisso relevante com a sociedade. É um lugar de propagação da cultura. É um espaço que promove a criatividade e a descoberta. Deve ser um centro produtor e inovador de conhecimento, não apenas para o consumo, mas para a recriação, de tal forma que conhecimento gere conhecimento, ou seja, as atividades de pesquisa, que são o componente principal da renovação científico-tecnológica.

 

6 – O sistema de gestão estratégica “Balanced Scorecard” em uma Instituição de Ensino Superior

 

Para a construção de um BSC, Kaplan & Norton (1997) sugerem quatro passos, que se desenvolvidos de forma correta, permitirá a sua consistência. Este passos são:

√ definição da arquitetura de indicadores;

√ consenso em função dos objetivos estratégicos;

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