5.1 – Vantagens competitivas a
partir da implantação de Sistemas de Gestão Ambiental
Algumas empresas já vêm adotando
práticas conscientes, pensando no avanço futuro do valor que o meio
ambiente assume para a sociedade. Assim, pode-se citar alguns exemplos de
empresas que descobriram oportunidades de negócios conscientes dos
recursos naturais.
Muitas empresas que antes viam o
investimento na questão ambiental como medidas que aumentavam o custo da
produção, descobriram que a Gestão Ambiental reduz custos e pode tornar a
fábrica mais eficiente. Em média, de acordo com Faria (2000), um bom
programa de Gestão Ambiental paga-se sozinho em um prazo de dez a quinze
meses. Com o programa, a empresa economiza água, energia e matéria-prima.
Tem-se alguns exemplos de retorno
de investimento e redução de custos a partir da implantação do Sistema de
Gestão Ambiental (SGA), nas seguintes empresas, conforme Faria (2000):
* Bahia Sul- Produtora de
Papel em Mucuri- BA, foi a primeira a obter certificação ISO 14.000 no
Brasil. Atuando em setor altamente poluente, investiu um milhão de dólares
no projeto de implantação do SGA, levando três anos para implantá-lo. A
economia anual após a Certificação chega a novecentos e vinte mil dólares.
* OPP- Química,
produtora de resinas poliolefínicas, certificou quatro unidades em 1996 e
em todas obteve ganhos suficientes para compensar o investimento de cerca
de dois milhões de dólares, economizando água, energia, vapor e perda de
matéria-prima
* Copesul (Companhia Petroquímica
do Sul), em processo de certificação em
1998, considera que o Sistema de Gestão Ambiental proporciona: capacidade
de operação a baixos custos e com altos rendimentos operacionais, avaliado
principalmente pelo menor consumo energético e de matéria-prima, com
reciclagem e produção maximizada de seus principais produtos- o eteno e o
propeno.
* Alpargatas- Santista Têxtil-
unidade de Americana- SP, obteve a certificação pela implantação de
Sistema de Gestão Ambiental segundo os requisitos da norma ISO 14001, em
dezembro de 1997. Os trabalhos para a certificação demoraram cerca de dois
anos. Foram investidos um milhão de dólares durante este processo e
estima-se investimentos em torno de seiscentos mil para as melhorias
constantes exigidas pelo sistema.
Os dirigentes da empresa afirmam
que os investimentos retornam, gerando vantagens competitivas, além de
preparar as empresas para as exigências cada vez maiores das Leis
ambientais.
* Cenibra (Celulose Nipo-
Brasileira), localizada em Minas Gerais, foi recomendada para receber
a certificação pela norma ISO 14001, em outubro de 1997. Durante o
processo de implantação, investiu cerca de seiscentos e cinqüenta mil
dólares. A empresa afirma que a adoção de práticas ambientalmente corretas
levará a uma contínua redução de custos no processo produtivo
* Wolkswagen do Brasil-
unidade de São Carlos recebeu a certificação de conformidade com a norma
ISO 14001, em março de 1998. Foi planejada desde sua concepção para
atender todos os requisitos da legislação ambiental brasileira. Os
responsáveis afirmam que o Sistema de Gestão Integrado tem retorno
garantido não só no aspecto financeiro como no de qualidade de vida. A
fábrica de São Carlos reduziu custos em consumo de água, energia e
combustível.
Verifica-se, portanto, que os
resultados positivos no sentido de atingir redução de custos através de
Sistemas de Gestão Ambiental são consideráveis e as vantagens competitivas
adquiridas por este restrito grupo não podem ser desprezadas, pois estas
representam estratégias pioneiras em um setor que, tudo indica, tende a
crescer no Brasil.
A Gestão Ambiental, mais do que
uma atitude politicamente correta, tornou-se uma indispensável vantagem
competitiva. Os Sistemas de Gestão Ambiental passaram a ser desenvolvidos
com maior ênfase, quando grandes acidentes, como Bhopal, na Índia, e Exxon
Valdez no Alasca, causaram impactos ambientais de grandes proporções e
acirraram ainda mais a mobilização da sociedade em prol da ecologia.
Hojda (1998) refere que todo o
desenvolvimento de normas voltadas ao Sistema de Gestão Ambiental teve
aspectos importantes, ao demonstrar que o correto estabelecimento da
Gestão Ambiental, além de responder às exigências da comunidade mundial e
do consumidor-cidadão, também oferece às organizações vantagens
competitivas matematicamente mensuráveis: redução de custos, em função da
economia de recursos naturais e diminuição da geração de resíduos;
possibilidades de conquistar mercados restritos, como o da União Européia;
economia de recursos pertinentes a indenizações por responsabilidade
civil; mais facilidade para obtenção de financiamentos junto a organismos
multilaterais de crédito, como o Banco Mundial (BID), Banco Interamericano
de Desenvolvimento (BIRD) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES) e atendimento às legislações inerentes ao meio ambiente.
5.2 – Fatores que podem
determinar a Vantagem Competitiva da Gestão Ambiental
Foi elaborado um trabalho pelas
acadêmicas Angélica do Espírito Santo e Cristina Hsieh da USP, orientadas
pelo professor Miguel Juan Bacic, em que é colocado como fatores que podem
determinar a Vantagem Competitiva da Gestão Ambiental:
5.2.1 - Atendimento dos
interesses dos
stakeholders
Governo:
por meio de legislação, o governo vem buscando punir
práticas das empresas que tenham impactos ambientais significativos,
através de multas e proibições. Porém, enquanto as empresas não se
conscientizarem da importância de uma atuação ecologicamente correta, as
regulamentações serão necessárias, devido a algumas razões elucidadas por
Porter (1992):
cria pressão para motivar as
empresas a inovar;
melhora a qualidade ambiental
para os casos em que a inovação e os resultados de melhoria na
produtividade de recursos não suplantam o custo de adequação;
alerta e educa as empresas
sobre possíveis ineficiências de recursos e áreas potenciais para
melhorias tecnológicas;
aumenta a probabilidade de que
as inovações nos produtos e no processo em geral sejam amistosas ao meio
ambiente;
cria demanda por melhorias
ambientais até que empresas e consumidores sejam capazes de perceber e
mensurar as ineficiências;
nivela o campo de batalha
durante o período de transição para soluções ambientais baseadas em
inovações, assegurando que uma empresa não possa galgar posições
competitivas em relação às outras, fugindo dos investimentos de natureza
ambiental.
Comunidade:
o envolvimento das organizações com as questões
sócio-ambientais pode transformar-se numa oportunidade de negócios. O
conceito que a sociedade faz da empresa é um dos fatores determinantes do
sucesso ou fracasso do negócio, uma vez que está correlacionado ao
goodwill da empresa, seu ativo intangível.
Acionistas:
os acionistas mais informados tendem a preferir
injetar recursos em empresas com preocupação ambiental, por serem mais
seguras e conceituadas, o que garante o recebimento dos seus dividendos.
Dessa forma, as empresas ecológicas podem assegurar o aporte de recursos
para alavancar os seus negócios.
Funcionários:
para Hojda (1998), a implantação da Gestão Ambiental
exige Treinamento, Conscientização e Competência dos funcionários
envolvidos, o que ajudará na eficiência e na melhoria do processo de
produção, reaproveitando o máximo da potencialidade da empresa. Além disso,
os empregados sentem-se melhor por estarem associados a uma empresa
ambientalmente responsável, demonstra ter mais subsídios de assegurar sua
continuidade e o emprego de seus funcionários. A empresa, tendo uma imagem
segura e confiável, promove a satisfação dos seus empregados, e que pode
até mesmo resultar em aumento de produtividade.
5.2.2.- Diferenciação do produto:
Pesquisa e Desenvolvimento:
a Gestão Ambiental exige das empresas
maior investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), pois para
minimizar o dano ambiental, a área de desenvolvimento será incentivada a
procurar novas alternativas de produção e inovações. Nesse aspecto, as
novas inovações servem como estratégia competitiva tanto em liderança de
custo como em diferenciação de produtos. A reciclagem é um exemplo da
evolução das pesquisas sobre tecnologias limpas. Hojda (1998) cita a Opel
e a Mercedes-Benz, entre outras várias indústrias automobilísticas, que há
alguns anos projetam seus automóveis com materiais que podem ser
reaproveitados na fabricação de um carro novo. Destaca ainda que "na
Holanda, 60% dos vidros utilizados na indústria de embalagem são
reciclados, enquanto, no Brasil, apenas 30%".
5.2.3. - Garantia de mercado:
Imagem:
muitos empresários estão com medo de ser vistos com
outros olhos pela sociedade. Isso foi comprovado por François Moyen,
presidente da Belgo Mineira, que declarou na Revista Exame do dia 10 de
julho de 1997 (p.45): "mais vale investir que ter a imagem estragada, pois
o custo para recuperá-la será mais alto". E ele conhece bem este problema,
pois suas usinas Monlevade e Sabará foram classificadas como as mais
poluidoras do Estado por uma associação ambientalista de Minas Gerais,
enfrentando dificuldades para mudarem as suas imagens de poluidoras.
Ademais, as diversas ONGs pressionam empresas através de campanhas
veiculadas na imprensa e lobby junto a legisladores. A empresa, sob
a mira de uma ONG, será bombardeada na imprensa e provavelmente passará a
ser percebida pela população como ambientalmente irresponsável, o que
representa forte publicidade negativa, afetando a competitividade do
produto da empresa no mercado, além de representar a necessidade de maior
custo em publicidade para restituir a sua imagem.
Comércio Exterior:
- atualmente, o comércio exterior está mais prudente
quanto a esta questão ambiental, principalmente nos países desenvolvidos,
forçando os países emergentes a adotarem padrões de qualidade ambiental, a
fim de que seus produtos sejam aceitos no livre comércio. Com a criação da
ISO 14000, os critérios de qualidade ficaram mais rigorosos, levando as
empresas a praticarem a Gestão Verde, para continuarem competitivas no
mercado.
5.2.4.- Otimização dos custos:
Custos no processo produtivo:
na Gestão Ambiental, o primeiro passo para conquistar a vantagem
competitiva em custo é eliminar o desperdício. Segundo Porter e Linde
(1995), as empresas não conhecem o custo da poluição em termos de
desperdícios de recursos, de esforços e diminuição de valor para o
consumidor. Dessa forma, a empresa pode, inicialmente, estar avaliando o
seu processo através de uma auditoria ambiental, por exemplo, visando
identificar os custos desnecessários como gastos excessivos com energia e
água. A partir de então, o controle de custos pode ser usado como
ferramenta para prevenir futuros impactos ambientais.
Custos financeiros:
os bancos que assinaram o "Pacto Verde" e,
principalmente, organizações de desenvolvimento como BIRD, BID, etc,
oferecem linhas de crédito específicas para projetos ligados ao meio
ambiente com melhores condições, tais como maior prazo de carência e
menores taxas de juros.
5.3 – Tipos genéricos de
Estratégia Ambiental Corporativa
O modelo apresentado por Orsato
(2003), na Figura 3, identifica os elementos envolvidos na Gestão
Ambiental Corporativa. Para o autor, é fundamental esta separação para
identificar condições específicas nas quais as Estratégias Ambientais
Corporativas podem melhorar a competitividade da empresa, porque até o
momento não foram tratados como áreas independentes da ação estratégica.
Os quadrantes da Figura 3
representam uma tipologia de Estratégias Ambientais Especializadas que as
empresas podem adotar. A estrutura do setor no qual a empresa opera, seu
posicionamento dentro do setor, os tipos de mercado a que a empresa atende
e suas competências determinarão o foco competitivo mais apropriado (processos
organizacionais ou produtos e serviços) e a fonte potencial de vantagem
competitiva (custo ou diferenciação) para a empresa.
Estratégia 1 – Produtividade de
Recursos: fatores sociais e econômicos e
outros, de acordo com Orsato (2003), influenciaram empresas a atingirem um
grau significativo de produtividade de trabalho e capital, possibilitando-as
reduzir substancialmente os custos de manufatura e o preço final dos
produtos. Estudos demonstram que o potencial de um novo conjunto de
práticas empresarias para desenvolver a produtividade de recursos pode até
emergir em um novo sistema econômico.
O autor cita, como exemplo,
cervejarias na Namíbia, Suécia, Canadá e Japão quenão apenas utilizam
matéria-prima de forma mais eficiente, mas, por converterem os resíduos do
processo de fabricação da cerveja em produtos comerciais, também lucram
com estas novas atividades empresarias. Numa fábrica tradicional de
cerveja, os grãos de cevada gastos para fabricar a cerveja são vendidos
para criadores de porcos e gado a preços baixos. Já nas cervejarias
orientadas à produtividade dos recursos, os grãos gastos (contendo 70% de
fibras e 26% de proteínas) são utilizados por plantadores de cogumelos.
Uma vez que os executivos reconheçam que sua atividade empresarial
privilegia estratégias baseadas em produtividade de
recursos, eles podem concentrar
esforços na exploração de oportunidades ocultas. Embora outras áreas
potenciais de sua atividade empresarial estejam propensas a gerar lucros a
partir dos investimentos ambientais, focalizar no que faz mais sentido do
ponto de vista empresarial pode realmente se tornar fonte de uma vantagem
competitiva.
Estratégia 2 – Além da
conformidade legal: a imagem corporativa
pode ser melhorada, influenciando uma opinião pública positiva sobre as
práticas de Gestão Ambiental. Na Europa, EUA e Japão, as montadoras
Ford, General Motors e Toyota, por exemplo, já tornaram
obrigatório para seus fornecedores certificar seus Sistemas de Gestão
Ambiental (SGA) conforme a ISO 14001.
Processos organizacionais que vão
além da conformidade podem exercer influência indireta na imagem da
empresa e eventualmente ter impacto em seu desempenho de mercado. Essa
influência, porém, depende de circunstâncias particulares.
Orsato (2003) exemplifica o
seguinte: quando os consumidores europeus rejeitaram a decisão da Shell
de abandonar plataformas de petróleo em desuso no Mar do Norte, tornou-se
mais fácil para os consumidores assumir uma posição de ‘sim ou não’ e
boicotar os produtos da empresa. Naquela situação específica, a rejeição
de práticas organizacionais - que não estavam diretamente relacionadas com
os produtos vendidos pela empresa - resultou em uma queda substancial nas
vendas. O caso Brent Spar, como ficou conhecido, mostrou que o
desempenho ambiental geral da Shell estava se tornando importante
para os clientes e a sociedade em geral. Durante boa parte dos anos 90, a
Shell foi acusada de negligência social e ambiental nas suas
operações na Nigéria (África), culminando na acusação de estar envolvida
na conspiração que resultou na execução do ambientalista Ken Saro-Wiva na
Nigéria. O incidente de Brent Spar foi a ‘gota d´água’ para muitos
se revoltarem contra as práticas da Shell. Mais importante, a Shell
parece ter aprendido a lição. Desde 1998, a empresa mudou sua estratégia
ambiental radicalmente, adotando práticas que vão muito além da
conformidade legal. Hoje, a empresa considera o relatório ambiental uma
ferramenta essencial de comunicação para abordar tais preocupações. Ao
perseguir uma estratégia que vai além da conformidade das práticas
ambientais, a Shell atualmente lidera as empresas que melhoraram a
imagem que consumidores e colaboradores têm sobre suas operações. Neste
caso, a Shell sugere que as estratégias que vão além da
conformidade beneficiarão corporações multinacionais que são suscetíveis
às pressões dos acionistas em seu país e à opinião pública em geral.
Estratégia 3 – Produtos e
serviços ecologicamente orientados: É a
estratégia mais clara das quatro possibilidades apresentadas na Figura 3.
Os produtos ecologicamente orientados representam, hoje, um nicho de
mercado definido, explorado por todas as empresas do mundo.
Fundamentalmente, as empresas que
almejam gerar vantagem competitiva a partir de estratégias baseadas em
produtos e serviços orientados ecologicamente precisam observar três pré-requisitos
básicos de acordo com Orsato (2003: (i) os consumidores precisam estar
dispostos a pagar pelos custos da diferenciação ecológica; (ii)
informações confiáveis sobre o desempenho ambiental do produto precisam
estar disponíveis para o consumidor; e (iii) a diferenciação deve ser
difícil de ser imitada pelos concorrentes.
Estratégia 4 – Liderança de custo
ambiental: no conceito tradicional de
liderança de custo, a vantagem competitiva é obtida quando a empresa
apresenta os custos mais baixos no setor. Obter vantagem de custo, para
Orsato (2003), depende de vários fatores, tais como custo da força de
trabalho, acessibilidade de matérias-primas, tecnologia e competências
organizacionais. Mas se obter vantagem de custo exige considerável esforço,
mais difícil ainda é reduzir custos e os impactos ambientais associados
com os produtos ou serviços ao mesmo tempo – pré-requisitos da estratégia
baseada em liderança de custo ambiental. Essa é a razão pela qual esta é a
mais ambiciosa das estratégias apresentadas na Figura 3. A necessidade de
inovações radicais no desenho dos produtos também explica a dificuldade de
encontrar exemplos empíricos desta estratégia.
Sintetizando, como os quatro
tipos de estratégias genéricas sugeriram, a distinção entre os processos
organizacionais e os produtos/serviços vendidos pela empresa não é apenas
um exercício teórico. Orsato (2003) diz que esta particularidade possui
implicações diretas na maneira como as organizações podem otimizar seus
esforços na área ambiental e focalizar no tipo de estratégia genérica que
faz mais sentido para a empresa. Algumas empresas podem, até mesmo,
desenvolver estratégias mais ambiciosas e explorar soluções mais
arriscadas e radicais.
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