UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO ALAVANCA DA VANTAGEM COMPETITIVA

AUTORIA: Maria Elisabeth Pereira Kraemer

Contadora, CRC/SC nº 11.170, Professora e Integrante da Equipe de Ensino e Avaliação na Pró-Reitoria de Ensino da UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Minho-Portugal. Doutoranda em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina. Integrante da Corrente Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação Científica Internacional Neopatrimonialista.

ENDEREÇO: Avenida Joca Brandão nº 111, Edifício Dona Emília, apto 902 - Centro. CEP 88.301-300 - ITAJAÍ – SC – BRASIL

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO ALAVANCA DA VANTAGEM COMPETITIVA

CORPORATE UNIVERSITY AS LEVER OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE  

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7 - Surgimento das universidades corporativas

O surgimento das universidades formadas dentro das empresas teve o mercado e a concorrência como forte impulsionadores, visto que as universidades tradicionais, orientadas de modo funcional, formavam especialistas para o mercado de modo não específico. Neste sentido, verificando que somente especialistas não atendiam às demandas do mercado, as universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especialização, visando ao atendimento das empresas na formação de pessoas com uma visão sistêmica dos processos.

Algumas empresas, de acordo com Rodriguez (2003) partiram na frente, criando suas próprias Universidades, com o objetivo ensinar de forma focada, tudo relacionado aos seus produtos e serviços, já que somente a própria empresa poderia fazer, a partir da capacitação dos seus empregados, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas.

As universidades corporativas surgiram em momentos de grandes mudanças na sociedade, na educação e na busca de qualificação profissional. Nos Estados Unidos, nos anos 50, 60 e 70, as grandes e pequenas empresas formaram grupos para ensinar aos trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas infra-estruturas educacionais, dentro das organizações, proliferaram em todo o país e ficaram conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas. Tinham como objetivo que os profissionais estivessem a par ou adiante de todos os acontecimentos.

Segundo Meister (1999), universidade corporativa pode ser definida como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. Para Eboli (2002), é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.

Alperstedt (2003) explica que, na expressão “universidade corporativa”, o uso do termo “corporativo” significa que a universidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu principal objetivo. Já o termo “universidade” não deve ser entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, no qual designa a educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do conhecimento, uma vez que “universidade corporativa” oferece instrução específica, sempre relacionada à área de negócio da própria organização. Portanto, segundo a autora, “universidade” para essas empresas é basicamente um artifício de marketing, Apesar disso, os programas implantados pelas universidades corporativas são, em muitos aspectos, similares aos das instituições de ensino superior.

As universidades corporativas não estão sujeitas a credenciamento pelo poder público nem o diploma por elas expedido necessita de reconhecimento oficial para ser aceito pelo mundo empresarial.

Os conteúdos dos cursos e programas das universidades corporativas são múltiplos e diversificados, segundo a natureza da organização, suas características, sua categoria econômica, nível de abrangência, porte e cultura organizacional, etc. A duração dos cursos é, também, bastante diferenciada, variando de acordo com o aprofundamento e a natureza dos estudos. Os cursos de conteúdo e duração mais densos são os destinados à formação e desenvolvimento gerencial, sendo os mais comuns os MBAs (Master Business Administration).

As universidades corporativas podem oferecer cursos e programas com características da educação formal, com o objetivo de atender a um público específico e visando à migração de créditos, ou seja, ao aproveitamento dos estudos realizados no ambiente da educação corporativa para a educação formal. Podem, ainda, atuar na área da especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação (especialização ou mestrado profissional) ou de formação profissional, em nível médio ou superior, ao abrigo da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB e das normas editadas pelo Ministério da Educação e do Desporto - MEC, incluindo ensino a distância.

As universidades corporativas que desejarem oferecer esses cursos e programas devem buscar o credenciamento junto ao MEC, com base nas normas vigentes:

Ö Ensino a distância – Decreto nº 2.494, de 1998, e Portaria MEC nº 301, de 1998.

Ö Educação profissional – Decreto nº 2.208, de 1997.

Ö Pós-graduação: em nível de especialização – Resolução CFE nº 12, de 1983 e em nível de mestrado (mestrado profissional) – Portaria CAPES nº 80, de 1998.

No Brasil, o surgimento das universidades corporativas se deu apenas na década de 90, quando o treinamento não oferecia nada mais além do que algumas qualificações. A universidade se preocupa não somente com o fator “qualificar”, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho.

A universidade corporativa se constitui em um fortíssimo pólo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, às crenças e aos valores da organização, que funcionem com forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.

É o modelo de uso mais comum da aplicação do conceito de educação corporativa, atuando como uma unidade independente de negócios, vinculando as metas de educação, treinamento e desenvolvimento dos integrantes da cadeia produtiva e de relacionamento da organização aos seus resultados estratégicos, prevendo o retorno financeiro dos investimentos, ou seja, sustentar-se e gerar lucros como as demais unidades de negócios da organização.

A universidade corporativa é um dos elementos que irá auxiliar as empresas a migrar para a Sociedade do Conhecimento. Neste sentido, Rodriguez (2003) diz que ela está orientada para o desenvolvimento de competências críticas para que as estratégias da organização sejam alcançadas, estando voltada diretamente para o resultado das empresas. Neste caso, o investimento na capacitação das pessoas é visto como uma das formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos negócios, proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou serviços oferecidos.

Para Meister (1999), são cinco as forças que sustentam o avanço das universidades corporativas: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da economia do conhecimento; a redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade ocupacional para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma mudança fundamental no mercado da educação global.

Para a autora, essas tendências compõem o cenário que torna compreensíveis as sete competências atualmente básicas nas organizações, definidas como “a soma de qualificações, conhecimento e conhecimento implícito, necessária para superar o desempenho da concorrência”e fundamental para a empregabilidade do indivíduo. Essas competências são:

Ö aprendendo a aprender – pode ser representada pela capacidade de análise de situações, de elaboração de perguntas, de busca de explicações para o que não se compreende, de pensamento criativo para gerar opções de aplicação do conhecimento a novas situações, de experimentação do aprendizado em diversas fontes e de incorporação do aprendizado à vida.

Ö comunicação e colaboração - compreendem as habilidades de ouvir e se comunicar com os colegas, de saber trabalhar, de compartilhar as melhores práticas com todos na organização, de saber se relacionar com clientes, fornecedores e demais integrantes da cadeia de valor.

Ö raciocínio criativo e resolução de problemas - significa desenvolver habilidades para, ultrapassando dados superficiais, criar soluções inovadoras para problemas inesperados, sem orientação superior.

Ö conhecimento tecnológico - trata-se do uso da informática para conexão com colegas do mundo todo, possibilitando compartilhar as melhores práticas e recomendar melhorias em processos de trabalho.

Ö conhecimento de negócios globais - ou seja, visão do grande quadro global em que a empresa opera e compreensão das implicações econômicas e estratégicas que envolvem a gestão de um empreendimento comercial global.

Ö desenvolvimento de liderança - é o estímulo para que os funcionários sejam agentes ativos de mudança, em vez de receptores passivos de instruções.

Ö autogerenciamento da carreira - trata-se do compromisso individual de buscar as qualificações, o conhecimento e as competências requeridos, seja na função atual, seja nos cargos futuro.

Com a formação das universidades corporativas, as empresas podem garantir que seus funcionários estarão sendo preparados para agir de acordo com as necessidades de conhecimento, habilidades e competências que levarão a empresa a estar competitiva no mercado globalizado, tudo de acordo com seus princípios e valores. Outra importante característica é que a partir da universidade corporativa, as empresas aumentam seu crédito com a comunidade e com seus clientes e fornecedores, já que, além de capacitar as pessoas de sua empresa, podem oferecer esta capacitação para os funcionários de seus clientes e fornecedores.

 

8 - Missão, objetivos e princípios da universidade corporativa

8.1 - Missão – Consiste em formar e desenvolver, de acordo com Eboli (2003), os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.

8.2 - Objetivos – Para que os funcionários se sintam mobilizados em formar uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a empresa tenha sucesso no mercado global, Stur (2003) diz que existem alguns objetivos, como abaixo:

Ö Desenvolver e instalar as competências empresariais e humanas consideradas essenciais para a viabilização das estratégias de negociação.

Ö Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização.

Ö Considerar o modelo de universidade corporativa como um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem.

Ö Elaborar um currículo que incorpore cidadania corporativa (preservação de valores, tradições, cultura da organização, estimulando o orgulho do funcionário e fortalecendo seu vínculo com a empresa), estrutura contextual (proporcionar o conhecimento no contexto na qual a empresa opera) e competências básicas (fornecer treinamento em várias competências básicas do ambiente de trabalho - aprender aprendendo, comunicação e colaboração, criatividade e resolução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da carreira).

Ö Treinar todos os colaboradores internos e externos da empresa.

Ö Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem.

Ö Encorajar o envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive como facilitadores.

Ö Passar da alocação corporativa para a fonte de recursos próprios.

Ö Ter foco global no desenvolvimento de programas de aprendizagem.

Ö Desenvolver um sistema de avaliação dos resultados e dos investimentos.

Ö Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

 

9 - Características gerais da universidade corporativa

As universidades corporativas assumem diferentes características, segundo Meister (1999):

a) espaço físico – muitas universidades corporativas contam com instalações próprias, outras, com as instalações de instituições de ensino superior tradicionais em regime de parcerias e outras não contam com qualquer tipo de arranjo físico concreto, pois estão baseadas em redes eletrônicas independentemente de espaço físico, constituindo o que se convencionou denominar de organizações virtuais. Outras estão num meio termo, mesclam algumas atividades presenciais com outras a distância.

b) créditos reconhecidos e outorga de diplomas – cerca de 25% das universidades corporativas oferecem créditos universitários e 40% esperam começar a criar programas que garantam créditos

Esses créditos têm validade a partir de uma parceria desenvolvida com uma instituição de ensino superior tradicional que, a partir de critérios negociados, assume a validade dos programas desenvolvidos pelas universidades corporativas como créditos reconhecidos para a obtenção de um diploma.

A parceria entre as universidades corporativas e as instituições de ensino superior tradicionais prevê uma troca de serviços entre ambas. As universidades corporativas ganham com a validação dos créditos na obtenção de um diploma, além da experiência dos docentes da instituição. E a instituição de ensino, por sua vez, tem aumentado o seu potencial de captação de alunos, em função dos incentivos para que os empregados dêem continuidade aos seus estudos, além do ganho pela aproximação com a realidade organizacional das empresas. No Brasil, a Boston School, universidade corporativa do BankBoston, está buscando acreditação de seu MBA junto à The International Association for Management Education – AACSB, que é um órgão de acreditação americano.

c) composição do corpo docente - a política de composição dos professores para ministrar estes cursos de treinamento é variável. Algumas universidades corporativas entendem que apenas professores universitários titulados podem ministrar aulas, outras utilizam executivos da empresa e/ou consultores externos como professores, e outras ainda se valem dos próprios profissionais da empresa que, submetidos a um treinamento e preparação pela instituição de ensino a qual estão vinculados em regime de parceria, obtiveram certificado de professor-adjunto ou equivalente.

d) clientela - algumas das universidades corporativas extrapolam o oferecimento dos cursos de treinamento para além dos funcionários da empresa, estendendo-os a clientes, fornecedores, franqueados, outras empresas, e até mesmo à comunidade externa em geral. Vale lembrar que a referência aos clientes engloba todos os intermediários no processo de venda, ou seja, revendedores, distribuidores, atacadistas e lojistas. Tradicionalmente, esta expansão para outros stakeholders é resultado do sucesso obtido pelo programa junto aos clientes internos e motivado pela possibilidade de realocação de custos. Os programas educacionais promovidos pelas empresas, durante muito tempo considerados como um mero centro de custos, passaram a ser considerados como um potencial centro de lucros, constituindo-se em uma forma alternativa de captação de recursos financeiros para a empresa.

e) origem do investimento - as universidades corporativas necessitam de investimentos significativos por parte das empresas às quais estão atreladas e, além disso, o retorno sobre esses investimentos é de difícil medição. Não surpreende, portanto, o fato de que essas iniciativas sejam encontradas mais freqüentemente em grandes organizações. Por outro lado, alternativas vêm sendo desenvolvidas para evitar a necessidade de grandes investimentos. É o caso dos consórcios entre empresas não concorrentes que compartilham necessidades de treinamento comuns e que têm se associado a fim de obter redução de custos.

 

10 - Universidades corporativas e gestão do conhecimento

A questão da gestão do conhecimento da organização é uma discussão recente, de meados da década de 80, e que teve seu grande marco e explosão a partir de 1990 com Peter Senge e seu conceito de organização que aprende. Segundo Senge (1998), essas organizações do novo paradigma são aquelas nas quais as pessoas expandem, de forma contínua, sua capacidade de criar resultados, onde surgem novos padrões de raciocínio, onde a inspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem a aprender em grupo. É um local onde são inventados novos conhecimentos, não como uma atividade especializada, mas como uma forma de conduta em um local onde todos os funcionários são trabalhadores do conhecimento. Se o assunto é aprendizagem, novas idéias são essenciais, mas não bastam: a organização de aprendizagem deve ser capaz de criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como traduzi-lo em novas formas de comportamento.

O conhecimento está presente, no seio das empresas, nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, e Treinamento e Desenvolvimento – T & D. As universidades corporativas, por sua vez, têm um perfil proativo, enfoque estratégico, envolvendo também o conhecimento a respeito da indústria em que a empresa opera (fornecedores, clientes e concorrentes), do setor no qual está inserida e das competências básicas do negócio. Segundo Alperstedt (2003), nessas condições a gestão do conhecimento é de fato realizada no que compete ao subsistema de disseminação do conhecimento, visto que a gestão de conhecimento, de maneira geral, compreende diferentes subsistemas relativos aos processos de identificação, criação, captura, organização, disseminação e uso do conhecimento no ambiente organizacional.

 

11 - Universidade corporativa como fonte de vantagem competitiva

A economia de mercado se tornou o único caminho de desenvolvimento considerado pelo poder político de quase todos os países do mundo, por isso a concorrência se tornou uma forma de relação onipresente.

Para que as modernas organizações possam se preparar para enfrentar a competição nos padrões da nova configuração internacional, Eboli (2003) diz que é imprescindível uma revisão urgente na gestão de recursos humanos. E este seria o principal desafio à gestão de pessoas: gerar resultados que enriqueçam o valor da organização para clientes, investidores e funcionários.

Neste sentido, a educação corporativa será fundamental nesse processo, pois ela representa a energia geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. A mesma autora enfoca que a educação corporativa favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca incansável de bons resultados. Não é por coincidência que o tema universidades corporativas tem despertado tanto interesse nas empresas, pois as universidades corporativas têm se revelado como eficazes veículos para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais.

Para Junqueira (2003), os diferenciais competitivos de uma universidade corporativa são:

Ö As parcerias com os consultores devem ser alianças de natureza proativa, em que cada um se preocupe com a educação dos talentos humanos requerida para o futuro.

Ö Criação de uma cultura de empreendedorismo em substituição à mentalidade tradicional.

Ö Fixação e disseminação dos conceitos de educação permanente, autodesenvolvimento e learning.

Ö Pioneirismo no segmento em que atua.

Ö Utilização da universidade como instrumento de visibilidade institucional.

Ö As participações eficazes nos programas de treinamento, disponibilizados pela universidade, bem como a disseminação dos conteúdos e práticas dos conceitos, reverterão em benefício do treinando, como:

• contar pontos para o sistema de gestão de competências e potencial;
• influenciar no bônus/participação de resultados;
• permitir maior acesso a oportunidades internas;
• permitir acesso a outros treinamentos;
• servir como base para prêmios qualitativos.

Ö É importante desenvolver parcerias de longo prazo com as consultorias-chave, universidades, fazendo com que estas estejam altamente comprometidas com o projeto universidade corporativa.

Ö Os facilitadores/consultores deverão conhecer os negócios da empresa, seus valores e princípios, bem como a missão da universidade.

Ö Para validação dos resultados alcançados com os programas da universidade, procurar mensurá-los por meio de projetos/ações implementados com envolvimento anterior e posterior dos líderes mediatos e imediatos dos treinandos.

Ö Programas da Universidade valendo como crédito em programas de universidades tradicionais.

Ö Retenção de talentos e visualização de oportunidades de desenvolvimento em um mercado altamente competitivo.

Ö Com vistas a mensurar os resultados da universidade, devem ser atrelados seus processos a indicadores-chave (aprendizado e benefícios para o negócio).

 

12 - Conclusão

Devido ao fato de as empresas estarem exigindo para seus funcionários uma educação mais focada e mais alinhada em termos estratégicos, o mundo acadêmico terá de redefinir seus negócios e até mesmo considerar a operação de franquias nas dependências de seus parceiros corporativos.

As instituições acadêmicas, à medida que se sentirem mais confortáveis em seu papel de parceiros empresariais, poderão descobrir que é útil abraçar um leque maior de estratégias orientadas para o mercado, que variam de uma presença local em uma organização ao licenciamento/merchandisind de seu currículo, que será transferido de e para empresas e seus parceiros de aprendizagem. A parceria entre as IES e as universidades corporativas representa uma oportunidade.

Se as universidades tradicionais não modificarem suas estruturas, continuarem a não atender o aluno como cliente e consumidor de conhecimento e não se orientarem para o mercado, as universidades corporativas se transformarão em competidoras diretas da educação formal.

De toda forma, podemos dizer, conforme Trevisan, apud Almeida (1999), que "as empresas serão cada vez mais escolas e as escolas cada vez mais empresas".

 

Referências

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[1] Via de comunicação entre computadores utilizada para troca de informações.