Jesús Arenas Herrera

Consultor de empresas

Cuando voy por la tercera sesión de mi programa de entrenamiento en Management —ya en un ambiente de mutua confianza con los doce participantes que normalmente tengo— y les pregunto "¿Quiénes de ustedes tienen como una de sus responsabilidades principales controlar?", no hay nadie que se quede sin levantar la mano; y ¡vaya si lo hacen con energía y decisión!. Enseguida dejo pasar algunos minutos para asegurarme que todos estén conscientes de su respuesta, y entonces digo: "Muy bien y ahora díganme, ¿a quiénes de ustedes les gusta controlar?"... Se hace entonces un notorio silencio, al cabo del cual, a duras penas, dos o tres participantes  levantan la mano.

¿Por qué pasa esto?... ¿Cuál es la razón por la cual gerentes de altísima preparación académica y de gran experiencia, si bien reconocen como una de sus responsabilidades principales el control, encuentran en esta labor más bien obligación que satisfacción?

 Una de las definiciones más difundidas y aceptadas (esto es, paradigmáticas) de control, es aquella que dice que el control es la evaluación y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. En esta misma línea, se define a los métodos de control, dentro de una empresa, como una comparación del desempeño real contra el desempeño pretendido. Se revelan así muy claramente dos terrenos: el terreno del resultado real (el es) y el terreno del desempeño deseado (el debe ser).

 Por lo general, cuando un jefe pregunta a su subordinado "¿Qué has hecho?" o, aún tratando de suavizar el tono, "¿Qué has logrado?", ¿dónde es de imaginar que pone el acento de su interrogante, en lo positivo o en lo negativo?... ¿Qué está buscando: una oportunidad para alabar a su subordinado o una ocasión para advertirle que no cumplió con la meta?

 Una frase que se atribuye a Perón dice: "El hombre es bueno, pero si se le controla es mejor". Cuando lanzó esta frase su autor ¿es de suponer que lo hacía desde una posición de confianza o de desconfianza en el ser humano?... El comportamiento que algunos jefes tienen cuando controlan suele manifestar la motivación más profunda (y velada) de la acción de controlar. El jefe controla porque desconfía.

 Entonces, ¿no se debe controlar?...

 Veamos. ¿Qué actitud tiene usted cuando va a controlar? ¿Para qué controla usted?...

¿Puedo sugerirle un paso previo antes de ejercer su control?... Hágase al menos estas tres preguntas:

1.      ¿Es necesario?

(Controlar por cumplir es improductivo,  consume recursos y daña a las personas).

2.      ¿Puede medirse?

(Si no puede medir los resultados, el control se puede revolver contra usted).

3.      ¿Puede hacerse cumplir?

(Pregunta vital. No busque hacer hacer por su rango jerárquico; las cosas ya no funcionan así. Haga que sus colaboradores quieran hacer las cosas y quieran lograr resultados).

¿En qué terreno debemos situarnos si queremos influir en el desempeño de nuestros colaboradores: en el es o en el debe ser? Pregúntese, señor jefe, por la verdadera motivación del control que ejerce. ¿Con qué finalidad controla usted?... ¿Con el fin de encontrar motivos para alabar a sus subordinados e impulsarlos a lograr marcas cada vez más altas, o con el fin de descubrir deficiencias o errores, y castigar?... No suena bien, ¿verdad?... Pero así nos comportamos.

Imagínese estos dos escenarios de control. Situación A: el jefe pregunta a su subordinado: "¿En qué has fallado?", "¿Cuántas piezas malas has contabilizado?", "¿En qué te has equivocado más?" Situación B: El jefe pregunta "¿En qué has obtenido los resultados más favorables?", "¿De qué trabajo que has realizado te sientes más satisfecho y orgulloso?", "¿En qué has aplicado tus mejores esfuerzos?".... ¿Con qué tipo de jefe es mejor trabajar?... ¿En qué situación, el colaborador se sentirá más motivado a exhibir mejores resultados en la próxima sesión de control con su jefe?

Imagínese una situación más. Su hija adolescente recibe la visita de un compañero de clases. Al cabo de unos minutos, a puerta cerrada, en la habitación en que se han reunido para estudiar se hace un largo silencio... Cuando usted vaya a abrir la puerta de la habitación ¿qué sospechará que va a encontrar: que están absortos en el estudio o que “algo” están haciendo?

Si cuando vamos a controlar lo hacemos con el ánimo de sorprender y encontrar  algo malo, ¿eso nos produce satisfacción?... ¿Resulta agradable pillar a alguien mintiendo o siendo deshonesto?... ¿Una labor así se hará con alegría y buen talante?... ¿Y esto lo notan nuestros colaboradores?...

Cuando un jefe acostumbra a sus colaboradores a felicitaciones como correlato lógico de sus acciones de control, los hace dependientes de la alabanza, y provoca una mejora permanente en busca de la alabanza, de la felicitación, del abrazo.

¿Y la plenitud de la alabanza se siente cuando viene de una instancia inferior o sólo cuando viene de una instancia superior?... Para ubicarse en esa escala superior es indispensable sentir lo que se dice, ser auténtico. Cuide, pues, señor jefe, de felicitar a sus colaboradores con entusiasmo y alegría en el corazón, y procure hacerles conocer que los controla porque los quiere.

Jesús Arenas Herrera

Consultor de empresas