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El Mercadeo Corporativo Interno.

 

William Lobo-Dugarte

Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial

6.2. La Comunicación y la Información.
La Comunicación es un proceso mediante el cual se suministra o recibe información. En ella intervienen los siguientes elementos y personas.


· Mensaje: es la forma física en la cual el emisor cifra la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada o entendida por uno o más de los sentidos del receptor, por ejemplo, gestos, palabras y ademanes.
· Emisor. Es la persona encargada de enviar el mensaje.
· Codificador. Es quién se encarga de traducir en símbolos o representaciones, la información que debe transmitirse.
· Receptor: es quién recibe el mensaje; también es llamado Codificador.
· Canal: es el medio que se utiliza para la transmisión del mensaje (teléfono, coreo electrónico y fax.)


La Comunicación juega un papel importante para que la organización consiga sus fines. Los gerentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buena comunicación, con todos los niveles de la organización, y de ello depende que las funciones gerenciales se cumplan a cabalidad, como son: planificación, organización, dirección y control.
Cuando la comunicación es eficiente tiende a estimular un mejor desempeño y una mayor satisfacción en el empleo. Las personas comprenden su trabajo mejor y se sienten más comprometidos con la organización.

Proceso de la Comunicación
El proceso se inicia con el emisor, encargado de transmitir el mensaje. Es codificado y enviado por el canal considerado más idóneo, de acuerdo al tipo de información que se desea hacer llegar. El mensaje lo recibe y lo codifica el receptor. 

Al transmitir un mensaje, el emisor pretende que sea recibido e interpretado de la misma manera en que fue enviado. 

El receptor puede convertirse en emisor mediante un proceso denominado feedback o retroalimentación, transmitiendo a la fuente original el mensaje, este lo codifica, por cualquier canal, lo recibe nuevamente y luego lo decodifica.
Para que la comunicación "llegue" el emisor debe analizar la forma de enviar el mensaje. Debe tomar en cuenta sí lo que desea, en primer lugar, es solamente comunicar la idea o pretende en el mismo, obtener un mensaje de retorno o feedback. Si desea la correspondencia en el mismo momento, debe optar por usar necesariamente el teléfono.
Las empresas deben estar dotadas de las novedosas herramientas de transmitir información sin intermediarios directos como se hace con el uso del correo electrónico, por ejemplo.

Canales de la Comunicación.
La Comunicación circula a través de canales y estos pueden ser formales e informales. La Comunicación Formal puede circular hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal. Dentro de la formal tenemos boletines, carteleras, charlas y revistas. 
En la Organización la Comunicación descendente significa que el flujo es de una autoridad mayor a una menor. Tiene como objetivo aconsejar, uniformar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados, así como también proporcionarle toda la información acerca de las metas y políticas organizacionales. 

La Comunicación presenta distorsión de la información, ya que de un nivel a otro, esta puede llegar filtrada, modificada o detenida en cada nivel, dependiendo de lo que los gerentes decidan transmitirle a los subordinados.
La Comunicación Ascendente es el tipo de Comunicación que brinda a la administración la retroalimentación que proviene de los subordinados. 

Permite medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o bajas en la productividad, antes de que se agrave el problema.
La Comunicación ascendente se mueve lentamente y cuando llegan a los directivos suelen ignorarla, por ello, muchas organizaciones se han encontrado en graves problemas, por no darle atención a este tipo de Comunicación.
La Comunicación Horizontal se desarrolla entre personas del mismo nivel de jerarquía. Henry Fayol, fue el que recomendó que los individuos del mismo nivel tuvieran la opción de comunicarse directamente, con permiso de los jefes respectivamente, de esta manera no sé atenta contra la integridad de la jerarquía.
La Comunicación Informal, también llamada Comunicación Lateral, tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de línea y staff. Ofrece un canal directo de la coordinación y solución de problemas en la organización. Permite a los miembros establecer relaciones con sus colegas y además hace sentir a los empleados satisfechos.
Pero como todo, presenta también desventajas, es un tipo de Comunicación que se produce por falta de información y por la incertidumbre.
Generalmente este tipo de Comunicación toma la forma de rumores, chismes y datos.

Barreras para la Comunicación.
Aunque utilicemos diversos medios para hacer llegar una comunicación no siempre alcanzamos los fines propuestos. Los grupos de personas, la estructura de las organizaciones, imponen condiciones y crean factores que se convierten en verdaderos obstáculos.
Entre las barreras más comunes tenemos.

Barreras Institucionales.


· No se planifica la comunicación.
· Selección del medio ambiente.
· Desconfianza. La credibilidad de un mensaje esta en función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. 
· Evaluación prematura, temor, amenaza.



Barreras Sociales
El ser humano percibe e interpreta la realidad basándose en su formación individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. Oímos lo que queremos oír. Todos tenemos ideas preconcebidas y poco caso a lo que contradice algo que creemos.
El rumor es un fenómeno social y los produce no solo en las organizaciones sino en todos los grupos humanos. A la mayoría de los rumores no hay que prestarle mucha atención, aunque no deja de ser cierto que tienen un grado de verdad. Desaparece con un buen sistema de información, tratando de eliminar la incertidumbre.

Barreras Individuales
La personalidad de los jefes dará características a las relaciones dentro de la organización. Un jefe cordial y amistoso auspicia o motiva a sus subordinados a emitir sus opiniones.
Las diferencias en rangos crean barreras. Las personas que se encuentran en el mismo nivel dentro del organigrama, encontraran más fácil la intercomunicación, compartir ideas y sentimientos que las personas que se encuentran en distintos escalones jerárquicos.


Diferencias de lenguaje. Las barreras semánticas ocurren cuando el mensaje enviado, no tiene el mismo significado para el receptor. Generalmente, los símbolos tienen una variedad de significados y muchas veces elegimos el equivocado. Dificultad para escuchar.

Como lograr una Comunicación Eficiente.
El éxito en las organizaciones se debe a la consecución de los planes establecidos y se logra en parte por una comunicación eficiente, que permita que la información fluya en todos los niveles de la organización. A continuación se presentan algunas recomendaciones.


· Planifique que estrategia de Comunicación va a seguir.
· Determine a que tipo de personas va ser dirigido el mensaje, quién debe comunicar, a quién, que es lo que debe comunicar, y cuando.
· Ordene las ideas antes de comunicar.
· Analice con que intención envía la comunicación
· Determine el tipo de ambiente organizacional en que será recibido su mensaje.
· Estime los posibles resultados de su mensaje.
· Preocúpese de la presentación, estructura, tamaño de su mensaje. 
· Los mensajes deben ser claros, fáciles de entender, utilizando el menor número de palabras, y estas deben ser conocidas por quién recibe la comunicación.
· Escoja el momento para transmitir el mensaje.
· La comunicación efectiva exige seguimiento
· Trate que sus decisiones y acciones sean congruentes con la comunicación.
· Aprenda a escuchar a los demás. Escuchar adecuadamente ayuda a los receptores a comprender con exactitud la idea que el emisor los pretende transmitir. Se oye con el oído, pero se escucha con la mente.
· Establezca un seguimiento y auditoria de los sistemas de comunicación.



6.3. La Participación.
La organización debe hacer explícitos los niveles, el grado y los sistemas de participación de los funcionarios en la toma de decisiones de la empresa. Todo ser humano quiere ser parte de su propio quehacer. La participación en las decisiones crea compromiso, motivación y genera responsabilidad.
Por ello, toda persona en una institución tiene derecho a conocer los sistemas y mecanismos posibles de participación. Deberá indicársele sus funciones, su pertenencia, el alcance y la responsabilidad de sus decisiones. Este es un mensaje que debe iniciarse desde la inducción.
Las organizaciones maduras procuran la participación de sus miembros en la toma de decisiones. Unas lo hacen adoptando procesos de descentralización y delegación a nivel de los cargos y personas. 

Otras prefieren la descentralización y delegación colegiada. Cualquiera que sea la opción, ésta debe ser explícita y real, de tal manera que haga sentir a cada integrante de la organización la tarea y responsabilidad que asume.
Para los nuevos retos que enfrentan las organizaciones en la actualidad, la claridad de acción de sus miembros es parte fundamental de la competitividad. 

Esto hace que cada vez las empresas simplifiquen más sus estructuras organizacionales haciéndolas más planas y flexibles, colocando las decisiones lo más cerca posible al cliente, al tiempo que establecen mecanismos de coordinación y control de gestión para que todo marche correctamente. Así, la responsabilidad de cada miembro corporativo será más clara, fácil y evaluable.
Las organizaciones centralizadas y burocratizadas corresponden a otra época del desarrollo empresarial. Los nuevos retos exigen una empresa más integral, con responsabilidades y tareas mejor definidas, con niveles de coordinación y control más exigentes, con un cliente interno más claro y comprometido con sus deberes y responsabilidades. 

De ahí, la importancia de hacer explícito el sistema de participación como parte del mercadeo interno de una empresa.

6.4. Estimulo a la Creatividad y la Participación Voluntaria.
Las empresas deben igualmente establecer sistemas que estimulen la creatividad y la participación voluntaria de los miembros de la organización.
La innovación, la calidad y excelencia en el servicio son los resultados de grupos auto motivados que se comprometen con el cambio y la competitividad organizacional. 

Idealmente la auto motivación debería ser de toda la organización y no de áreas o miembros aislados.
Para ello, se requiere un liderazgo gerencial integral que logre la vinculación de todos los miembros en los programas de creatividad y mejoramiento continuo de la organización. 

Las estrategias para estimular la creatividad y la participación voluntaria son muy diversas y dependen de las características de cada empresa. Sin embargo, existen algunas que se han consolidado en el entorno gerencial. Veamos someramente algunas de ellas:

El plan sugerencias.
Algunas empresas establecieron amplios programas de sugerencias donde los miembros de la organización proponen nuevos programas o proyectos, la modificación de procesos, el diseño y/o mejoramiento de productos y actualización de los sistemas de evaluación.
El plan de sugerencias debe establecer un conjunto de reglas claras, donde se determinen los requisitos y las condiciones necesarias para participar y para que una sugerencia sea aceptada. Regularmente, las sugerencias aprobadas se premian con una bonificación de carácter económico. Las escalas para otorgar esta bonificación también deben fijarse con anterioridad.
Esta estrategia de creatividad y participación voluntaria ha probado ser un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación de los miembros de la organización. El compromiso gerencial y una administración eficiente hacen de este plan un excelente programa de mercadeo interno.

Círculos de calidad.
Los círculos de calidad son un programa corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de la organización en la solución y el mejoramiento de las actividades propias de su área de trabajo. 

De un gran auge e inspirados por su éxito en el Japón, se extendieron por todo el mundo como el camino y la estrategia para resolver los problemas de calidad en las organizaciones.
Con un sistema de organización y una metodología propia, los círculos de calidad han probado su eficiencia y eficacia en el estímulo del compromiso y de la creatividad de sus miembros. 

Los resultados concretos de esta estrategia son altamente satisfactorios e indudablemente contribuyen en el mejoramiento de la calidad de las empresas.
Los círculos de calidad son grupos voluntarios de trabajadores, de una organización que realizan labores similares en un área de trabajo común, y que se reúnen periódicamente con el fin de identificar problemas, estudiar dificultades y proponer soluciones, todo esto relacionado con el trabajo diario del empleado.
Esta definición comprende cuatro elementos fundamentales.


· Es una asociación voluntaria. 
· Dentro de esa voluntariedad los grupos toman como tarea analizar problemas concretos relacionados con su trabajo, con el fin de mejorar la calidad de éste y, por tanto, elevar la productividad de la empresa.
· Los círculos de calidad no sólo se reúnen para analizar problemas sino también para buscar la solución de los mismos.
· Fomentar el sentido de pertenencia, pues a partir de los problemas los trabajadores se involucran en la ejecución de las soluciones y así logran una mayor integración con el grupo y la compañía en general.


Los círculos de calidad, tal como se describieron, se refieren básicamente a los problemas de producción que las organizaciones tenían en el pasado, pero se han extendido a otros campos de la empresa. 

Hoy día se afirma que los círculos de calidad son una estrategia para mejorar la calidad total de la vida organizacional, pues pueden aplicarse a diferentes sectores de la producción.
Origen y desarrollo.
Los círculos de calidad aparecen por primera vez en Estados Unidos, pero realmente los primeros que los emplearon y sistematizaron fueron los japoneses.
Su historia empieza en 196l cuando se reúnen por primera vez científicos e ingenieros japoneses en una conferencia, cuyo objetivo central era desarrollar métodos y mecanismos dirigidos a que los individuos pudieran contribuir al mejoramiento de la empresa. Sin embargo, la verdadera iniciación de los círculos de calidad ocurre en 1966 cuando se diseña una metodología adecuada para introducirlos en las empresas. 
La aparición de los círculos de calidad en el Japón obedece a una circunstancia histórica muy interesante. Antes de la década del 40, la producción japonesa se consideraba como basura por su baja calidad en los acabados y en la durabilidad de sus artículos, lo cual les impedía entrar en el mercado internacional. 

Mientras en el mundo occidental todas las estrategias estaban centradas en la comercialización, los japoneses decidieron basar las suyas en la calidad de la producción ya que era la única manera como podían competir en los mercados mundiales y así borrar su mala imagen. 
Desde 1960 Japón comienza a buscar estrategias tendentes a mejorar la calidad de su producción. Por lo tanto, los círculos de calidad en ese país se desarrollan como respuesta a una problemática concreta de su sociedad para diseñar mecanismos que le permitieran posicionarse y competir en el comercio internacional.
En este proceso, los japoneses se dieron cuenta de que si el enfoque de la calidad era importante, la calidad misma no era el problema sino de los individuos involucrados en el proceso de producción de la organización. 

En otras palabras no lograrían mejorar la calidad en su producción solamente teniendo más y mejor equipo, y mayores controles técnicos, sino que además debían hacer que la calidad sé convirtiera en algo fundamental para los individuos que componían la empresa.

Una vez planteada la discusión sobre los círculos, en 1962 aparece El jefe y los círculos de calidad, el primer periódico dedicado a los problemas de la calidad de la producción y a través del cual se divulgó en el Japón la idea y su filosofía, la cual se concreta en 1966 cuando las empresas japonesas comienzan a introducir este sistema en sus organizaciones. 

Tanto han trabajado los orientales en ello, que ya han desarrollado una metodología para el manejo de los círculos, la cual se ha extendido ampliamente por todo e1 Japón, y comienza a regresar al mundo occidental de donde salió.
Aunque la idea del mejoramiento de la calidad fue inicialmente occidental, los japoneses fueron quienes la operacionalizaron hasta tal punto, que en el decenio del ochenta se impuso como estrategia organizacional en empresas de todo el mundo.

El ambiente japonés
Los círculos de calidad se fomentaron bajo el contexto económico de Japón durante la posguerra. Una nación destruida, con un alto índice demográfico y pocas oportunidades de trabajo. 

Estos problemas hicieron que su gente realizara las primeras tareas de tipo industrial a través de asociaciones conformadas por individuos que se unían, por ejemplo, para cultivar arroz. 

Así se fue desarrollando entre ellos un sentido de grupo o cooperación que luego fue trasladado a la filosofía de la empresa.
Esta filosofía se agrega a otros elementos que son muy interesantes dentro de lo que Ouchi ha denominado las organizaciones J, es decir, organizaciones puramente japonesas, que tienen los siguientes elementos: 


1. El individuo al ingresar a la empresa lo hace para toda la vida. 
2. Los individuos que ingresan de por vida a la organización tienen que hacer suyos los objetivos de la misma.
3. Existe un sentido de pertenencia total, que hace que el individuo se vincule a la organización con sus intereses y su familia.


Estos tres elementos, tan importantes de la organización, explican el sentido de grupo. Los japoneses no entienden los resultados desde el punto de vista puramente individual ni la formulación de objetivos individuales. 

Para ellos, todo es un trabajo en grupo. Para lograr que el empleado se adhiera a esos objetivos institucionales, en el mundo de la organización japonesa los individuos tienen que conocer toda la empresa, a diferencia del sistema occidental que insiste en la especialización. 

En la primera etapa del hombre en la organización, se busca que el individuo recorra diferentes áreas con un doble objetivo: desarrollar más pertenencia organizacional y motivar la interacción, donde el empleado es capaz de trabajar con todos los individuos del grupo así se cambien. 

Esta movilidad en la organización facilita la posibilidad para que los individuos se agrupen voluntariamente para analizar problemas y darles solución, en la búsqueda no sólo de un mejor rendimiento económico de la empresa, sino también en un mejoramiento en la calidad del trabajo que realizan.
Esas circunstancias, que Ouchi denomina variables del contexto propio de las organizaciones japonesas, son las que hacen válido y asegura el éxito de los círculos de calidad en el Japón y que tienen raigambre histórica. También la razón de ser de los círculos, tiene que ver mucho con los valores familiares y religiosos, los cuales desempeñan un papel determinante en la cohesión, la entrega y el compromiso que tiene el japonés con su organización.


Método de implantación. 
Para introducir los círculos de calidad en una Empresa, primero se debe hacer una presentación a la alta gerencia de lo que son, cuál es su filosofía y los resultados que puede aportar a la organización. Los pasos para la implementación serian los siguientes:


· Concientizar a la gerencia de la necesidad y los beneficios que significa introducir este sistema de participación.
· Dar entrenamiento a la gerencia media y al trabajador, sobre los círculos de calidad, además de las condiciones y características de su participación.
· Tomar la decisión de organizar y nombrar un coordinador del programa. Donde este procede a inducir y formar grupos voluntarios en las áreas de trabajo escogidas para experimentar los círculos de calidad, permitiendo a los grupos definir sus propias reglas de trabajo y conducta.
· Luego se le plantea al grupo un problema que estos hayan identificado, o uno que la gerencia recomiende revisar como parte inicial de esa dinámica. Una vez que el grupo proponga las soluciones, se le permite que él mismo sea el ejecutor de la propuesta hecha.
· Finalmente, hay que entrenar al coordinador del círculo de calidad, que bien puede ser escogido entre los miembros de la alta gerencia o designado por la misma para que asuma la responsabilidad de ser motivador y generador de innovaciones dentro de la empresa.


Los círculos de calidad han sido muy criticados. Sus detractores afirman que por su carácter de voluntariedad se convierten en la tarea de solo los interesados en la calidad, cuando ésta es una responsabilidad de todos los miembros de la organización. 

Operación de los círculos
Los círculos de calidad, tal como se dijo, son grupos voluntarios que se unen y buscan fundamentalmente tres objetivos:


1. El mejoramiento de la calidad. 
2. El mejoramiento de la producción.
3. La creación de fuerzas de motivación.


Con estos elementos, los círculos cumplen la estrategia de lograr que el poder de creación y la innovación que existe en la fuerza laboral se vincule a la vida de trabajo.
Según tales objetivos, las características de los círculos, además de su voluntariedad, son las siguientes: 


· El grupo debe ser pequeño por definición; generalmente no debe sobrepasar de diez integrantes.
· Deben componerlo personas que desempeñen labores similares en una área de trabajo común. Es importante que se reúnan periódicamente para identificar, eliminar o solucionar problemas relacionados con el trabajo diario.
· Es un aporte de tiempo por parte de las personas que lo conforman, pues las reuniones deben realizarse después de las horas regulares de trabajo para que no afecten la jornada laboral.


Los círculos de calidad son una estrategia de cambio con una estructura organizacional propia que necesariamente requiere un coordinador o líder y un mecanismo de comunicación con la alta dirección, pues aunque los círculos identifican los problemas de su área, también pueden analizar casos que son encomendados por la gerencia de la compañía. El círculo no debe operar como algo aislado de la organización formal, sino que debe poseer un eficiente y claro medio de comunicación y coordinación con los niveles formales de la misma.
A los círculos hay que entrenarlos para que sus reuniones no se conviertan en simples momentos donde un grupo habla y discute problemas sin llegar a un acuerdo. 

Estos requieren una metodología, una técnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para que el análisis de los problemas sea sistemático y efectivo, Una vez integrado el grupo alrededor de problemas, debe definir cosas tan simples como sus reglas de operación, su código de conducta y establecer claramente que todos los individuos que pertenecen al circulo son capaces de aportar ideas, pero que a la vez se aplicarán normas de conducta para juzgar, no sólo los problemas, sino también los comportamientos de los individuos dentro del grupo.
Después de establecer esas reglas de operación, será necesario adquirir algunas técnicas de manejo de la información, fundamentales para que el análisis de los problemas tenga validez.

Los miembros de los círculos de calidad deben ser entrenados en técnicas para la identificación y prevención de los problemas; en el manejo de procesos estadísticos simples que conduzcan al uso de gráficos y análisis de frecuencias y, además, a hacer algunas correlaciones simples de la información que se recibe. En otras palabras, convertir al círculo no en una reunión informal sino en grupo de trabajo regido por normas elementales de la investigación científica.
Los círculos de calidad no operan en todas las organizaciones. Para que una organización permita que los círculos sean efectivos, debe existir un clima organizacional donde el enfoque administrativo esté centrado en un concepto claro de hombres que puedan participar, aportar ideas é involucrarse más en la empresa.
Organizaciones autocráticas, que no crean en la participación de los individuos o no puedan propiciarlas no son aptas para poner en práctica los círculos de calidad; de hacerlo, pueden convertirlos en un gran problema.
En la implantación de los círculos de calidad existe otra norma, que consiste en ampliar su campo de acción hasta los niveles más altos. 

Es decir, aunque empiezan operando en los niveles más bajos o medios de la organización, es muy importante llevarlos hasta la alta gerencia y explicarle cuál es la filosofía, los objetivos, la estructura organizacional de los círculos y también cuales son las ideas que se generan con base en la participación de los individuos en la dinámica organizacional.
Vale la pena anotar que si inicialmente los círculos se centraron en la solución de los problemas de producción, la historia y su desarrollo han demostrado que son aptos para todo tipo de problemas. 

Los equipos de mejoramiento continuo
Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia formal que busca involucrar a todos los miembros de la organización en el mejoramiento permanente de la eficiencia organizacional, la calidad y la excelencia en el servicio. Son la oportunidad para mejorar permanentemente la eficacia de la información y la comunicación de la empresa, para identificar problemas de calidad y servicio, y comprometerse en su solución. A pesar de su estructura formal, jerárquica y disciplinada, los equipos pretenden convertirse en grupos auto motivados y comprometidos permanentemente con la calidad y el servicio en la organización.

Eventos especiales
Existen empresas que no tienen sistemas formales para estimular la creatividad y la participación voluntaria de sus miembros, pero realizan talleres, concursos y eventos especiales sobre temas específicos que motivan a los integrantes de la compañía a desarrollar estos aspectos. Ejemplos de estos eventos son la semana de la calidad, la feria de las ideas, la mejor sugerencia, creadas por diferentes empresas. 
El impacto de esta estrategia es relativo, aunque ha sido el punto de partida de importantes proyectos e iniciativas en varias instituciones.

6.5. Capacitación.
La capacitación y el desarrollo del recurso humano es quizás una de las estrategias más importantes de mercadeo corporativo interno. Ella refleja la preocupación de la empresa por sus miembros, su progreso y desarrollo.
Existen formas muy variadas de capacitación y desarrollo del talento humano. Cada una de ellas requiere acciones e inversiones diferentes. Sin embargo, su dimensión e importancia dependen del compromiso de la Alta Gerencia.
Hay quienes consideran la capacitación como un gasto Innecesario; generalmente es lo primero que limitan o recortan cuando la organización necesita hacer ahorros. Esta creencia muy frecuente es un garrafal error gerencial.
La capacitación y el desarrollo deben considerarse como una inversión a largo plazo que incrementa la rentabilidad y estabilidad de la organización. Por esto, las empresas deben invertir en su talento humano de la misma manera que lo hacen en equipos o en estrategias de promoción y publicidad.
Los programas de capacitación que se organicen dentro de la empresa deben tener en cuenta las características del personal directivo, profesional, técnico y operativo, para poder desarrollar y estimular el potencial humano y creativo que cada uno de ellos posee, y para que resulten eficaces sin perder tiempo. Algunas de estas características son:


· El personal que se capacita debe ser permanentemente estimulado, de otra manera su función en la creatividad y selección de estrategias puede ser nula.
· Debe mantener una alta motivación y sentido de pertenencia a la organización muy relacionado con la lealtad a la empresa.
· Su capacidad analítica debe ser permanentemente estimulada, por lo cual ha de tener siempre acceso a nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje.
· Debe ser flexible para poderse compenetrar con la organización y así compartir, con las áreas funcionales sus conocimientos y recibir de éstos insumos para su tarea.
· Debe tener una actitud clara y abierta de compromiso con la calidad y el servicio.


Los programas de capacitación y desarrollo son efectivos, dependiendo de la organización por esto es necesario distinguir, entre capacitación y desarrollo de personal.


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