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Frase del día: Hay cuatro clases de problemas, los que no tienen solución y no hay que gastar recursos en ellos, los que tienen solución, los que se resuelven solos y podemos arruinarlos tratando deresolverlos nosotros y los que ya están resueltos y no estamos enterados. El éxito está en saber reconocer cada uno de ellos.
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Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial
6.2.
La Comunicación y la Información.
La Comunicación es un proceso mediante el cual se suministra o recibe
información. En ella intervienen los siguientes elementos y personas.
· Mensaje: es la forma física en la cual el emisor cifra la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada o entendida por uno o más de los sentidos del receptor, por ejemplo, gestos, palabras y ademanes.
· Emisor. Es la persona encargada de enviar el mensaje.
· Codificador. Es quién se encarga de traducir en símbolos o representaciones, la información que debe transmitirse.
· Receptor: es quién recibe el mensaje; también es llamado Codificador.
· Canal: es el medio que se utiliza para la transmisión del mensaje (teléfono, coreo electrónico y fax.)
La Comunicación juega un papel importante para que la organización
consiga sus fines. Los gerentes dedican varias horas de su tiempo para
establecer una buena comunicación, con todos los niveles de la organización,
y de ello depende que las funciones gerenciales se cumplan a cabalidad,
como son: planificación, organización, dirección y control.
Cuando la comunicación es eficiente tiende a estimular un mejor desempeño
y una mayor satisfacción en el empleo. Las personas comprenden su trabajo
mejor y se sienten más comprometidos con la organización.
Proceso de la Comunicación
El proceso se inicia con el emisor, encargado de transmitir el mensaje. Es
codificado y enviado por el canal considerado más idóneo, de acuerdo al
tipo de información que se desea hacer llegar. El mensaje lo recibe y lo
codifica el receptor.
Al transmitir un mensaje, el emisor pretende que sea recibido e interpretado de la misma manera en que fue enviado.
El
receptor puede convertirse en emisor mediante un proceso denominado
feedback o retroalimentación, transmitiendo a la fuente original el
mensaje, este lo codifica, por cualquier canal, lo recibe nuevamente y
luego lo decodifica.
Para que la comunicación "llegue" el emisor debe analizar la
forma de enviar el mensaje. Debe tomar en cuenta sí lo que desea, en
primer lugar, es solamente comunicar la idea o pretende en el mismo,
obtener un mensaje de retorno o feedback. Si desea la correspondencia en
el mismo momento, debe optar por usar necesariamente el teléfono.
Las empresas deben estar dotadas de las novedosas herramientas de
transmitir información sin intermediarios directos como se hace con el
uso del correo electrónico, por ejemplo.
Canales de la Comunicación.
La Comunicación circula a través de canales y estos pueden ser formales
e informales. La Comunicación Formal puede circular hacia arriba, hacia
abajo o en forma horizontal. Dentro de la formal tenemos boletines,
carteleras, charlas y revistas.
En la Organización la Comunicación descendente significa que el flujo es
de una autoridad mayor a una menor. Tiene como objetivo aconsejar,
uniformar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados, así como también
proporcionarle toda la información acerca de las metas y políticas
organizacionales.
La
Comunicación presenta distorsión de la información, ya que de un nivel
a otro, esta puede llegar filtrada, modificada o detenida en cada nivel,
dependiendo de lo que los gerentes decidan transmitirle a los
subordinados.
La Comunicación Ascendente es el tipo de Comunicación que brinda a la
administración la retroalimentación que proviene de los subordinados.
Permite
medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas
o bajas en la productividad, antes de que se agrave el problema.
La Comunicación ascendente se mueve lentamente y cuando llegan a los
directivos suelen ignorarla, por ello, muchas organizaciones se han
encontrado en graves problemas, por no darle atención a este tipo de
Comunicación.
La Comunicación Horizontal se desarrolla entre personas del mismo nivel
de jerarquía. Henry Fayol, fue el que recomendó que los individuos del
mismo nivel tuvieran la opción de comunicarse directamente, con permiso
de los jefes respectivamente, de esta manera no sé atenta contra la
integridad de la jerarquía.
La Comunicación Informal, también llamada Comunicación Lateral, tiene
lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de
trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de
línea y staff. Ofrece un canal directo de la coordinación y solución de
problemas en la organización. Permite a los miembros establecer
relaciones con sus colegas y además hace sentir a los empleados
satisfechos.
Pero como todo, presenta también desventajas, es un tipo de Comunicación
que se produce por falta de información y por la incertidumbre.
Generalmente este tipo de Comunicación toma la forma de rumores, chismes
y datos.
Barreras para la Comunicación.
Aunque utilicemos diversos medios para hacer llegar una comunicación no
siempre alcanzamos los fines propuestos. Los grupos de personas, la
estructura de las organizaciones, imponen condiciones y crean factores que
se convierten en verdaderos obstáculos.
Entre las barreras más comunes tenemos.
Barreras Institucionales.
· No se planifica la comunicación.
· Selección del medio ambiente.
· Desconfianza. La credibilidad de un mensaje esta en función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor.
· Evaluación prematura, temor, amenaza.
Barreras Sociales
El ser humano percibe e interpreta la realidad basándose en su formación
individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. Oímos lo que
queremos oír. Todos tenemos ideas preconcebidas y poco caso a lo que
contradice algo que creemos.
El rumor es un fenómeno social y los produce no solo en las
organizaciones sino en todos los grupos humanos. A la mayoría de los
rumores no hay que prestarle mucha atención, aunque no deja de ser cierto
que tienen un grado de verdad. Desaparece con un buen sistema de información,
tratando de eliminar la incertidumbre.
Barreras Individuales
La personalidad de los jefes dará características a las relaciones
dentro de la organización. Un jefe cordial y amistoso auspicia o motiva a
sus subordinados a emitir sus opiniones.
Las diferencias en rangos crean barreras. Las personas que se encuentran
en el mismo nivel dentro del organigrama, encontraran más fácil la
intercomunicación, compartir ideas y sentimientos que las personas que se
encuentran en distintos escalones jerárquicos.
Diferencias de lenguaje. Las barreras semánticas ocurren cuando el
mensaje enviado, no tiene el mismo significado para el receptor.
Generalmente, los símbolos tienen una variedad de significados y muchas
veces elegimos el equivocado. Dificultad para escuchar.
Como lograr una Comunicación Eficiente.
El éxito en las organizaciones se debe a la consecución de los planes
establecidos y se logra en parte por una comunicación eficiente, que
permita que la información fluya en todos los niveles de la organización.
A continuación se presentan algunas recomendaciones.
· Planifique que estrategia de Comunicación va a seguir.
· Determine a que tipo de personas va ser dirigido el mensaje, quién debe comunicar, a quién, que es lo que debe comunicar, y cuando.
· Ordene las ideas antes de comunicar.
· Analice con que intención envía la comunicación
· Determine el tipo de ambiente organizacional en que será recibido su mensaje.
· Estime los posibles resultados de su mensaje.
· Preocúpese de la presentación, estructura, tamaño de su mensaje.
· Los mensajes deben ser claros, fáciles de entender, utilizando el menor número de palabras, y estas deben ser conocidas por quién recibe la comunicación.
· Escoja el momento para transmitir el mensaje.
· La comunicación efectiva exige seguimiento
· Trate que sus decisiones y acciones sean congruentes con la comunicación.
· Aprenda a escuchar a los demás. Escuchar adecuadamente ayuda a los receptores a comprender con exactitud la idea que el emisor los pretende transmitir. Se oye con el oído, pero se escucha con la mente.
· Establezca un seguimiento y auditoria de los sistemas de comunicación.
6.3. La Participación.
La organización debe hacer explícitos los niveles, el grado y los
sistemas de participación de los funcionarios en la toma de decisiones de
la empresa. Todo ser humano quiere ser parte de su propio quehacer. La
participación en las decisiones crea compromiso, motivación y genera
responsabilidad.
Por ello, toda persona en una institución tiene derecho a conocer los
sistemas y mecanismos posibles de participación. Deberá indicársele sus
funciones, su pertenencia, el alcance y la responsabilidad de sus
decisiones. Este es un mensaje que debe iniciarse desde la inducción.
Las organizaciones maduras procuran la participación de sus miembros en
la toma de decisiones. Unas lo hacen adoptando procesos de descentralización
y delegación a nivel de los cargos y personas.
Otras
prefieren la descentralización y delegación colegiada. Cualquiera que
sea la opción, ésta debe ser explícita y real, de tal manera que haga
sentir a cada integrante de la organización la tarea y responsabilidad
que asume.
Para los nuevos retos que enfrentan las organizaciones en la actualidad,
la claridad de acción de sus miembros es parte fundamental de la
competitividad.
Esto
hace que cada vez las empresas simplifiquen más sus estructuras
organizacionales haciéndolas más planas y flexibles, colocando las
decisiones lo más cerca posible al cliente, al tiempo que establecen
mecanismos de coordinación y control de gestión para que todo marche
correctamente. Así, la responsabilidad de cada miembro corporativo será
más clara, fácil y evaluable.
Las organizaciones centralizadas y burocratizadas corresponden a otra época
del desarrollo empresarial. Los nuevos retos exigen una empresa más
integral, con responsabilidades y tareas mejor definidas, con niveles de
coordinación y control más exigentes, con un cliente interno más claro
y comprometido con sus deberes y responsabilidades.
De
ahí, la importancia de hacer explícito el sistema de participación como
parte del mercadeo interno de una empresa.
6.4. Estimulo a la Creatividad y la Participación Voluntaria.
Las empresas deben igualmente establecer sistemas que estimulen la
creatividad y la participación voluntaria de los miembros de la
organización.
La innovación, la calidad y excelencia en el servicio son los resultados
de grupos auto motivados que se comprometen con el cambio y la
competitividad organizacional.
Idealmente
la auto motivación debería ser de toda la organización y no de áreas o
miembros aislados.
Para ello, se requiere un liderazgo gerencial integral que logre la
vinculación de todos los miembros en los programas de creatividad y
mejoramiento continuo de la organización.
Las
estrategias para estimular la creatividad y la participación voluntaria
son muy diversas y dependen de las características de cada empresa. Sin
embargo, existen algunas que se han consolidado en el entorno gerencial.
Veamos someramente algunas de ellas:
El plan sugerencias.
Algunas empresas establecieron amplios programas de sugerencias donde los
miembros de la organización proponen nuevos programas o proyectos, la
modificación de procesos, el diseño y/o mejoramiento de productos y
actualización de los sistemas de evaluación.
El plan de sugerencias debe establecer un conjunto de reglas claras, donde
se determinen los requisitos y las condiciones necesarias para participar
y para que una sugerencia sea aceptada. Regularmente, las sugerencias
aprobadas se premian con una bonificación de carácter económico. Las
escalas para otorgar esta bonificación también deben fijarse con
anterioridad.
Esta estrategia de creatividad y participación voluntaria ha probado ser
un vehículo muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación de
los miembros de la organización. El compromiso gerencial y una
administración eficiente hacen de este plan un excelente programa de
mercadeo interno.
Círculos de calidad.
Los círculos de calidad son un programa corporativo que busca integrar
voluntariamente a los miembros de la organización en la solución y el
mejoramiento de las actividades propias de su área de trabajo.
De
un gran auge e inspirados por su éxito en el Japón, se extendieron por
todo el mundo como el camino y la estrategia para resolver los problemas
de calidad en las organizaciones.
Con un sistema de organización y una metodología propia, los círculos
de calidad han probado su eficiencia y eficacia en el estímulo del
compromiso y de la creatividad de sus miembros.
Los
resultados concretos de esta estrategia son altamente satisfactorios e
indudablemente contribuyen en el mejoramiento de la calidad de las
empresas.
Los círculos de calidad son grupos voluntarios de trabajadores, de una
organización que realizan labores similares en un área de trabajo común,
y que se reúnen periódicamente con el fin de identificar problemas,
estudiar dificultades y proponer soluciones, todo esto relacionado con el
trabajo diario del empleado.
Esta definición comprende cuatro elementos fundamentales.
· Es una asociación voluntaria.
· Dentro de esa voluntariedad los grupos toman como tarea analizar problemas concretos relacionados con su trabajo, con el fin de mejorar la calidad de éste y, por tanto, elevar la productividad de la empresa.
· Los círculos de calidad no sólo se reúnen para analizar problemas sino también para buscar la solución de los mismos.
· Fomentar el sentido de pertenencia, pues a partir de los problemas los trabajadores se involucran en la ejecución de las soluciones y así logran una mayor integración con el grupo y la compañía en general.
Los círculos de calidad, tal como se describieron, se refieren básicamente
a los problemas de producción que las organizaciones tenían en el
pasado, pero se han extendido a otros campos de la empresa.
Hoy
día se afirma que los círculos de calidad son una estrategia para
mejorar la calidad total de la vida organizacional, pues pueden aplicarse
a diferentes sectores de la producción.
Origen y desarrollo.
Los círculos de calidad aparecen por primera vez en Estados Unidos, pero
realmente los primeros que los emplearon y sistematizaron fueron los
japoneses.
Su historia empieza en 196l cuando se reúnen por primera vez científicos
e ingenieros japoneses en una conferencia, cuyo objetivo central era
desarrollar métodos y mecanismos dirigidos a que los individuos pudieran
contribuir al mejoramiento de la empresa. Sin embargo, la verdadera
iniciación de los círculos de calidad ocurre en 1966 cuando se diseña
una metodología adecuada para introducirlos en las empresas.
La aparición de los círculos de calidad en el Japón obedece a una
circunstancia histórica muy interesante. Antes de la década del 40, la
producción japonesa se consideraba como basura por su baja calidad en los
acabados y en la durabilidad de sus artículos, lo cual les impedía
entrar en el mercado internacional.
Mientras
en el mundo occidental todas las estrategias estaban centradas en la
comercialización, los japoneses decidieron basar las suyas en la calidad
de la producción ya que era la única manera como podían competir en los
mercados mundiales y así borrar su mala imagen.
Desde 1960 Japón comienza a buscar estrategias tendentes a mejorar la
calidad de su producción. Por lo tanto, los círculos de calidad en ese
país se desarrollan como respuesta a una problemática concreta de su
sociedad para diseñar mecanismos que le permitieran posicionarse y
competir en el comercio internacional.
En este proceso, los japoneses se dieron cuenta de que si el enfoque de la
calidad era importante, la calidad misma no era el problema sino de los
individuos involucrados en el proceso de producción de la organización.
En
otras palabras no lograrían mejorar la calidad en su producción
solamente teniendo más y mejor equipo, y mayores controles técnicos,
sino que además debían hacer que la calidad sé convirtiera en algo
fundamental para los individuos que componían la empresa.
Una vez planteada la discusión sobre los círculos, en 1962 aparece El
jefe y los círculos de calidad, el primer periódico dedicado a los
problemas de la calidad de la producción y a través del cual se divulgó
en el Japón la idea y su filosofía, la cual se concreta en 1966 cuando
las empresas japonesas comienzan a introducir este sistema en sus
organizaciones.
Tanto
han trabajado los orientales en ello, que ya han desarrollado una
metodología para el manejo de los círculos, la cual se ha extendido
ampliamente por todo e1 Japón, y comienza a regresar al mundo occidental
de donde salió.
Aunque la idea del mejoramiento de la calidad fue inicialmente occidental,
los japoneses fueron quienes la operacionalizaron hasta tal punto, que en
el decenio del ochenta se impuso como estrategia organizacional en
empresas de todo el mundo.
El ambiente japonés
Los círculos de calidad se fomentaron bajo el contexto económico de Japón
durante la posguerra. Una nación destruida, con un alto índice demográfico
y pocas oportunidades de trabajo.
Estos problemas hicieron que su gente realizara las primeras tareas de tipo industrial a través de asociaciones conformadas por individuos que se unían, por ejemplo, para cultivar arroz.
Así
se fue desarrollando entre ellos un sentido de grupo o cooperación que
luego fue trasladado a la filosofía de la empresa.
Esta filosofía se agrega a otros elementos que son muy interesantes
dentro de lo que Ouchi ha denominado las organizaciones J, es decir,
organizaciones puramente japonesas, que tienen los siguientes elementos:
1. El individuo al ingresar a la empresa lo hace para toda la vida.
2. Los individuos que ingresan de por vida a la organización tienen que hacer suyos los objetivos de la misma.
3. Existe un sentido de pertenencia total, que hace que el individuo se vincule a la organización con sus intereses y su familia.
Estos tres elementos, tan importantes de la organización, explican el
sentido de grupo. Los japoneses no entienden los resultados desde el punto
de vista puramente individual ni la formulación de objetivos
individuales.
Para ellos, todo es un trabajo en grupo. Para lograr que el empleado se adhiera a esos objetivos institucionales, en el mundo de la organización japonesa los individuos tienen que conocer toda la empresa, a diferencia del sistema occidental que insiste en la especialización.
En la primera etapa del hombre en la organización, se busca que el individuo recorra diferentes áreas con un doble objetivo: desarrollar más pertenencia organizacional y motivar la interacción, donde el empleado es capaz de trabajar con todos los individuos del grupo así se cambien.
Esta
movilidad en la organización facilita la posibilidad para que los
individuos se agrupen voluntariamente para analizar problemas y darles
solución, en la búsqueda no sólo de un mejor rendimiento económico de
la empresa, sino también en un mejoramiento en la calidad del trabajo que
realizan.
Esas circunstancias, que Ouchi denomina variables del contexto propio de
las organizaciones japonesas, son las que hacen válido y asegura el éxito
de los círculos de calidad en el Japón y que tienen raigambre histórica.
También la razón de ser de los círculos, tiene que ver mucho con los
valores familiares y religiosos, los cuales desempeñan un papel
determinante en la cohesión, la entrega y el compromiso que tiene el
japonés con su organización.
Método de implantación.
Para introducir los círculos de calidad en una Empresa, primero se debe
hacer una presentación a la alta gerencia de lo que son, cuál es su
filosofía y los resultados que puede aportar a la organización. Los
pasos para la implementación serian los siguientes:
· Concientizar a la gerencia de la necesidad y los beneficios que significa introducir este sistema de participación.
· Dar entrenamiento a la gerencia media y al trabajador, sobre los círculos de calidad, además de las condiciones y características de su participación.
· Tomar la decisión de organizar y nombrar un coordinador del programa. Donde este procede a inducir y formar grupos voluntarios en las áreas de trabajo escogidas para experimentar los círculos de calidad, permitiendo a los grupos definir sus propias reglas de trabajo y conducta.
· Luego se le plantea al grupo un problema que estos hayan identificado, o uno que la gerencia recomiende revisar como parte inicial de esa dinámica. Una vez que el grupo proponga las soluciones, se le permite que él mismo sea el ejecutor de la propuesta hecha.
· Finalmente, hay que entrenar al coordinador del círculo de calidad, que bien puede ser escogido entre los miembros de la alta gerencia o designado por la misma para que asuma la responsabilidad de ser motivador y generador de innovaciones dentro de la empresa.
Los círculos de calidad han sido muy criticados. Sus detractores afirman
que por su carácter de voluntariedad se convierten en la tarea de solo
los interesados en la calidad, cuando ésta es una responsabilidad de
todos los miembros de la organización.
Operación de los círculos
Los círculos de calidad, tal como se dijo, son grupos voluntarios que se
unen y buscan fundamentalmente tres objetivos:
1. El mejoramiento de la calidad.
2. El mejoramiento de la producción.
3. La creación de fuerzas de motivación.
Con estos elementos, los círculos cumplen la estrategia de lograr que el
poder de creación y la innovación que existe en la fuerza laboral se
vincule a la vida de trabajo.
Según tales objetivos, las características de los círculos, además de
su voluntariedad, son las siguientes:
· El grupo debe ser pequeño por definición; generalmente no debe sobrepasar de diez integrantes.
· Deben componerlo personas que desempeñen labores similares en una área de trabajo común. Es importante que se reúnan periódicamente para identificar, eliminar o solucionar problemas relacionados con el trabajo diario.
· Es un aporte de tiempo por parte de las personas que lo conforman, pues las reuniones deben realizarse después de las horas regulares de trabajo para que no afecten la jornada laboral.
Los círculos de calidad son una estrategia de cambio con una estructura
organizacional propia que necesariamente requiere un coordinador o líder
y un mecanismo de comunicación con la alta dirección, pues aunque los círculos
identifican los problemas de su área, también pueden analizar casos que
son encomendados por la gerencia de la compañía. El círculo no debe
operar como algo aislado de la organización formal, sino que debe poseer
un eficiente y claro medio de comunicación y coordinación con los
niveles formales de la misma.
A los círculos hay que entrenarlos para que sus reuniones no se
conviertan en simples momentos donde un grupo habla y discute problemas
sin llegar a un acuerdo.
Estos
requieren una metodología, una técnica de trabajo que el grupo debe
aprender y entender para que el análisis de los problemas sea sistemático
y efectivo, Una vez integrado el grupo alrededor de problemas, debe
definir cosas tan simples como sus reglas de operación, su código de
conducta y establecer claramente que todos los individuos que pertenecen
al circulo son capaces de aportar ideas, pero que a la vez se aplicarán
normas de conducta para juzgar, no sólo los problemas, sino también los
comportamientos de los individuos dentro del grupo.
Después de establecer esas reglas de operación, será necesario adquirir
algunas técnicas de manejo de la información, fundamentales para que el
análisis de los problemas tenga validez.
Los miembros de los círculos de calidad deben ser entrenados en técnicas
para la identificación y prevención de los problemas; en el manejo de
procesos estadísticos simples que conduzcan al uso de gráficos y análisis
de frecuencias y, además, a hacer algunas correlaciones simples de la
información que se recibe. En otras palabras, convertir al círculo no en
una reunión informal sino en grupo de trabajo regido por normas
elementales de la investigación científica.
Los círculos de calidad no operan en todas las organizaciones. Para que
una organización permita que los círculos sean efectivos, debe existir
un clima organizacional donde el enfoque administrativo esté centrado en
un concepto claro de hombres que puedan participar, aportar ideas é
involucrarse más en la empresa.
Organizaciones autocráticas, que no crean en la participación de los
individuos o no puedan propiciarlas no son aptas para poner en práctica
los círculos de calidad; de hacerlo, pueden convertirlos en un gran
problema.
En la implantación de los círculos de calidad existe otra norma, que
consiste en ampliar su campo de acción hasta los niveles más altos.
Es
decir, aunque empiezan operando en los niveles más bajos o medios de la
organización, es muy importante llevarlos hasta la alta gerencia y
explicarle cuál es la filosofía, los objetivos, la estructura
organizacional de los círculos y también cuales son las ideas que se
generan con base en la participación de los individuos en la dinámica
organizacional.
Vale la pena anotar que si inicialmente los círculos se centraron en la
solución de los problemas de producción, la historia y su desarrollo han
demostrado que son aptos para todo tipo de problemas.
Los equipos de mejoramiento continuo
Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia formal que busca
involucrar a todos los miembros de la organización en el mejoramiento
permanente de la eficiencia organizacional, la calidad y la excelencia en
el servicio. Son la oportunidad para mejorar permanentemente la eficacia
de la información y la comunicación de la empresa, para identificar
problemas de calidad y servicio, y comprometerse en su solución. A pesar
de su estructura formal, jerárquica y disciplinada, los equipos pretenden
convertirse en grupos auto motivados y comprometidos permanentemente con
la calidad y el servicio en la organización.
Eventos especiales
Existen empresas que no tienen sistemas formales para estimular la
creatividad y la participación voluntaria de sus miembros, pero realizan
talleres, concursos y eventos especiales sobre temas específicos que
motivan a los integrantes de la compañía a desarrollar estos aspectos.
Ejemplos de estos eventos son la semana de la calidad, la feria de las
ideas, la mejor sugerencia, creadas por diferentes empresas.
El impacto de esta estrategia es relativo, aunque ha sido el punto de
partida de importantes proyectos e iniciativas en varias instituciones.
6.5. Capacitación.
La capacitación y el desarrollo del recurso humano es quizás una de las
estrategias más importantes de mercadeo corporativo interno. Ella refleja
la preocupación de la empresa por sus miembros, su progreso y desarrollo.
Existen formas muy variadas de capacitación y desarrollo del talento
humano. Cada una de ellas requiere acciones e inversiones diferentes. Sin
embargo, su dimensión e importancia dependen del compromiso de la Alta
Gerencia.
Hay quienes consideran la capacitación como un gasto Innecesario;
generalmente es lo primero que limitan o recortan cuando la organización
necesita hacer ahorros. Esta creencia muy frecuente es un garrafal error
gerencial.
La capacitación y el desarrollo deben considerarse como una inversión a
largo plazo que incrementa la rentabilidad y estabilidad de la organización.
Por esto, las empresas deben invertir en su talento humano de la misma
manera que lo hacen en equipos o en estrategias de promoción y
publicidad.
Los programas de capacitación que se organicen dentro de la empresa deben
tener en cuenta las características del personal directivo, profesional,
técnico y operativo, para poder desarrollar y estimular el potencial
humano y creativo que cada uno de ellos posee, y para que resulten
eficaces sin perder tiempo. Algunas de estas características son:
· El personal que se capacita debe ser permanentemente estimulado, de otra manera su función en la creatividad y selección de estrategias puede ser nula.
· Debe mantener una alta motivación y sentido de pertenencia a la organización muy relacionado con la lealtad a la empresa.
· Su capacidad analítica debe ser permanentemente estimulada, por lo cual ha de tener siempre acceso a nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje.
· Debe ser flexible para poderse compenetrar con la organización y así compartir, con las áreas funcionales sus conocimientos y recibir de éstos insumos para su tarea.
· Debe tener una actitud clara y abierta de compromiso con la calidad y el servicio.
Los programas de capacitación y desarrollo son efectivos, dependiendo de
la organización por esto es necesario distinguir, entre capacitación y
desarrollo de personal.
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