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Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial
Capacitación
La capacitación, tiene como objetivo concreto mejorar las tareas que
desarrolla la empresa, sus objetivos y alcances que se definen alrededor
de los oficios actuales, de cómo se realizan y cuál es su futuro.
Los programas se diseñan con el fin de:
· Enseñar una nueva técnica.
· Mejorar una que ya se tiene pero se realiza deficientemente.
· Desarrollar una habilidad o dar nuevos conocimientos que faciliten la adquisición de una técnica.
Desarrollo
El desarrollo es, en cambio, una necesidad de entrenamiento a largo plazo
que busca lograr el crecimiento de las personas que integran una empresa.
Por contraposición a la capacitación, el desarrollo se centra en el análisis
de las políticas, de los objetivos de la organización y de su proyección
futura, con el fin de hallar alternativas que permitan a los individuos y
a la organización alcanzarlos adecuadamente.
La razón de esta distinción nos lleva a considerarlos
independientemente. Sin embargo, pero ambos deben tener en cuenta
principios elementales del proceso de aprendizaje.
En primer lugar, el aprendizaje implica una relación dinámica entre el
objeto de conocimiento y el sujeto del mismo (aprendizaje).
En
él intervienen unos mediadores que faci1itan esta relación, entre los
cuales están el profesor, la investigación, los recursos educativos, los
libros, la tecnología, etc. Este aprendizaje debe medirse y evaluarse de
acuerdo con métodos e instrumentos definidos previamente.
Ahora bien, el proceso de aprendizaje en sí mismo es un proceso de
cambio. De él se espera que modifique las actitudes y los conocimientos
del personal gerencial, profesional y técnico participante.
Por
esta razón, el proceso de aprendizaje puede darse en tres niveles:
a. Actitudes (nivel afectivo). El entrenamiento a este nivel busca cambios en el aspecto emocional de los individuos, con el fin de prepararlos o desarrollar en ellos la capacidad para responder a los diferentes estímulos y presiones que reciben del ambiente. A este nivel, por ejemplo, se espera lograr cambios en cuanto a la tolerancia con diferentes culturas, consigo mismos y con los otros; generar confianza en sí mismos y en los demás individuos.
b. Conocimientos (nivel cognoscitivo). Se orienta a la adquisición de información sobre hechos, técnicas y procedimientos concretos.
c. Habilidades (nivel sicomotor). Está directamente relacionado con el desarrollo, por ejemplo. De la habilidad de escuchar, para comunicarse y tomar decisiones.
Estas ideas básicas permiten diseñar un modelo de aprendizaje integrado,
para lograr capacitación y desarrollo del personal en una empresa
determinada, de manera que a partir de los objetivos pueda definirse el
nivel y el tipo de programas que quieran emprenderse. Estos programas
deben estar adaptados a las necesidades de cada empresa.
El problema del entrenamiento del personal se convierte en una actividad
de asesoría, mediante la cual se participa en el diseño de soluciones
alternativas a problemas concretos que permitan al personal aprender o
crear formas más eficientes de trabajo.
Programa de capacitación
Para definir un programa de capacitación se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
· Descripción y análisis de tareas: Para la descripción y el análisis de tareas es necesario hacer un análisis de tareas para saber cuáles son las cualidades y calidades de las personas que desempeñan un determinado cargo y establecer los deberes, responsabilidades y tareas de cada labor.
· Determinación de las necesidades de capacitación: En la capacitación de personal, la descripción y el análisis de tareas debe ser el punto de partida.
Una
vez hecha esta enumeración se describe los estándares de resultado del
cargo en análisis y estos se comparan o confrontan con los resultados
Técnicas de Capacitación
Cada empresa diseñará sus programas de capacitación de acuerdo con
sus necesidades y problemática. Por ello, la mención de sistemas de
capacitación que se hace a continuación sólo busca dar ideas sobre
algunas formas de capacitación, los cuales deben adaptarse a las características
y demandas de cada empresa.
· Capacitación en el trabajo. La capacitación en el trabajo pretende entrenar a una persona bajo el control de un supervisor técnico, involucrándola en la acción misma del trabajo. El supervisor hace una evaluación permanente de los resultados obtenidos por la persona que se está capacitando.
· Conferencias. Las conferencias son un medio común de entrenamiento de personal. Aquí debe distinguirse entre una conferencia de capacitación sobre un tema especifico, y una conferencia que pretende motivar una discusión general sobre el mismo tema en forma abierta, analizando un problema dado y buscando alternativas de solución.
· Cursos regulares o específicos. Son aquellos que las empresas diseñan y realizan en forma regular, en coordinación con instituciones educativas o con departamentos de la empresa, con introducción de medios audiovisuales, como el proyector de trasparencias, retroproyector, cine, grabadora, la videograbadora y el computador, como elementos auxiliares de la docencia. Mediante ellos es posible proveer información rápida y resumida que acelere y facilite el proceso de interacción. Hasta aquí, el análisis se refiere a cursos regulares de corta duración, los cuales pueden realizarse dentro de la empresa.
· Programas de asistencia técnica entre empresas. Para la solución de problemas de trasferencia tecnológica y de capacitación de personal se desarrollan programas de asistencia técnica entre empresas, mediante los cuales una compañía ofrece sus instalaciones, su equipo y su personal para capacitar al personal de otra organización.
· Programas regulares de postgrado. Las empresas deben pensar seriamente que es necesario proveer, como estrategia de capacitación de su personal, programas regulares de postgrado, bien sea en instituciones de educación superior. Estos programas no han de ser siempre sobre aspectos puramente técnicos, también se puede entrenar en administración de empresas a un grupo de ingenieros.
· Programas combinados. Son aquellos que se desarrollan entre empresas e instituciones de educación superior, en los cuales se programan períodos de trabajo y períodos de instrucción o investigación en forma combinada. Estos últimos son supervisados por la universidad o institución de educación superior, la cual los evalúa, valida y acredita.
· Programas de investigación aplicada. Siguiendo el esquema de los programas combinados, instituciones de educación superior y empresas han creado programas de postgrado centrados en la investigación aplicada, que se realizan dentro de la empresa a la cual pertenece el profesional o grupo de profesionales que lleva a cabo la investigación, siempre con la supervisión y validación de las instituciones de educación superior.
· Programas de postgrado interno. La innovación requiere que el individuo se involucre totalmente en los procesos de cambio tecnológico que vive una organización. Esto exige el manejo de toda la información, incluso la de carácter confidencial.
Además,
los problemas de propiedad intelectual industrial, derechos morales son
cada día más frecuentes. Esto ha hecho que muchas empresas estén
pensando con la creación de programas internos de especialización, que
ellos mismos puedan controlar y que a la vez puedan realizarse sin las
limitaciones de la participación de un agente externo.
El aprendizaje de acuerdo al contenido de los casos y al objetivo del
aprendizaje se puede clasificar en:
a. Casos de información. El objetivo básico de estos casos es proveer información actual con el fin de familiarizar al individuo con las circunstancias ambientales de un hecho dado.
b. Casos de ejercicio. Pretenden la práctica de una determinada técnica, especialmente aquellas que demandan la manipulación cuantitativa de la información.
c. Casos de situaciones. Es la descripción de hechos o situaciones que pueden ser analizadas como éxito o fracaso gerencial. Estos casos son generalmente claros, pero demandan información adicional a fin de hacer más relevante la ya existente.
d. Casos complejos. Son casos en los cuales el objetivo es diagnosticar los problemas y hechos que expliquen una situación dada. Estos muchas veces no son fáciles de distinguir, pues están integrados en un conjunto de información irrelevante para el problema que se analiza, convirtiéndose en un distractor del análisis más profundo.
e. Casos de toma de decisiones. A diferencia de los anteriores, en ellos el individuo debe ir más allá del caso y obtener información que le permita establecer soluciones alternativas y luego escoger racionalmente una entre ellas. Se busca así desarrollar la capacidad de análisis, juicio y decisión.
f. Casos de incidentes éticos. Al individuo se le presenta información limitada sobre un hecho y sólo se provee información adicional si es solicitada. Con esto se pretende desarrollar la habilidad de análisis mediante la solicitud de la información correcta y relevante al hecho que se estudia.
g. Caso Secuenciales. El análisis de casos dentro de este tipo, entrega al individuo la narración de un hecho que se suspende en un punto crítico, en el cual el participante debe predecir los resultados y sugerir alternativas de acción.
h. Caso del juego de papeles. El juego de papeles es un estudio de casos en vivo sin convertirlo en una comedia.
En
este tipo de estudio cada participante recibe una descripción del papel
que se ha acordado debe desempeñar. El participante tiene luego toda la
libertad de desarrollar y crear el papel que se le asignó. En
consecuencia, no es posible predecir el resultado de un juego de estos.
La descripción anterior busca solamente mostrar cómo el estudio de
casos, puede ser una excelente técnica en la capacitación de personal
gerencial, técnico y operativo en una empresa. Las técnicas más
frecuentes que se utilizan en el aprendizaje son:
a. Juegos de simulación. Los juegos de simulación cada vez adquieren mayor importancia como medio de entrenamiento. Parten del principio educativo de que se aprende más eficientemente cuando se participa directamente en el aprendizaje mismo. En otras palabras, la experiencia se convierte en aprendizaje real y conocimiento.
b. Desarrollo de habilidades personales. Hasta ahora se han analizado una serie de técnicas para el desarrollo profesional del personal que se pretende capacitar. Sin embargo, las empresas hoy en día consideran necesario dar a su personal Oportunidades de desarrollo individual. Para tal efecto, en muchas compañías se organizan cursos y prácticas sobre expresión oral o escrita, con la ayuda del computador y la televisión.
c. Desarrollo del personal gerencial, técnico y operativo. El desarrollo es necesidad de entrenamiento a largo plazo, con el objetivo de lograr una integración y crecimiento de las personas en la organización y así alcanzar más adecuadamente las metas.
El desarrollo organizacional tiene una íntima relación con el cambio. Los individuos resisten los cambios y por qué y como logran superar esa resistencia.
El personal de una empresa es parte de esta problemática; de ellos surgen la creación, los nuevos procedimientos, la nueva tecnología. De allí que deben estar conscientes de las técnicas y condiciones que permiten lograr el cambio. El primer paso en los procesos de cambio y desarrollo es el diagnóstico adecuado del problema que se quiere analizar y resolver.
La
ausencia de este paso lleva creer que todos los problemas son de
capacitación e intentar solucionarlos de allí. Lo cierto es que los
problemas de una organización pueden obedecer a muchos factores que no se
resuelven con la capacitación, por esto es indispensable identificar el
problema real para poder escoger la estrategia adecuada para resolverlo.
Para los cambios de la organización se deben tomar en cuenta las
siguientes técnicas:
I. Muestreo de comportamiento. Una de las técnicas iniciales de cambio en la organización fueron los muestreos de comportamiento. Mediante esta técnica es posible elaborar muestreos de actitudes y, por tanto, elaborar el perfil de actitudes de una organización. Este perfil es entonces la base para iniciar los procesos de interacción que puedan conducir a su mejoramiento y solidificación. Los perfiles sirven también para evaluar hasta donde se han logrado los cambios cuando estos instrumentos se aplican en forma posterior.
II. Desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) aparece como la técnica para lograr cambios e innovación en las organizaciones. Este programa no es una técnica sino más bien un conjunto de el1as, las cuales se distinguen básicamente por el nivel de integración personal que requieren los participantes. Los elementos a considerar son los siguientes:
Objetivos
· Abrir las posibilidades de confrontación y crítica sobre los problemas organizacionales.
· Incrementar el nivel de apoyo y credibilidad entre los participantes en los procesos de cambio organizacional.
· Crear un clima abierto y auténtico de comunicación organizacional.
· Propiciar la creación de un clima de entusiasmo personal y autocontrol.
De allí que el desarrollo organizacional se caracterice por ser una estrategia educativa que busca lograr un cambio organizacional planeado, partiendo de la participación del individuo en la comprensión y solución de los problemas de la compañía. No es una estrategia temporal a corto plazo.
Pasos o etapas fundamentales
· Obtención de información sobre la organización, su operación y sus actitudes.
· Retroalimentación de la información obtenida sobre la organización y sus problemas con los individuos relacionados con ellos.
· Planeación en equipo de la solución a estos problemas.
Dentro del proceso de desarrollo organizacional existen técnicas que pueden ser muy importantes para el desarrollo del personal de una organización, según sean los problemas que se quieran afrontar.
Por eso, quien se preocupe por este aspecto debe necesariamente indagar
sobre las técnicas de grupos de sensibilización, el manejo del modelo de
cuadro organizacional grid, el enriquecimiento en el trabajo, las técnicas
de desarrollo de liderazgo situacional, el análisis transaccional, el
desarrollo de habilidades de interacción. Sin embargo, vale la pena
insistir en la importancia de que estas estrategias se tengan en cuenta
cuando se trate no sólo de involucrar el personal, sino también de
lograr su desarrollo, vencer la oposición al cambio, planear la inducción,
prevenir su rutina y satisfacer sus deseos de liderazgo.
La cultura corporativa.
La creación y medición de una cultura corporativa es la estrategia más
moderna para lograr el desarrollo del recurso humano. Esta considera el
supuesto de la medición de la cultura actual como punto de partida para
diseñar programas de cambio organizacional y de desarrollo humano.
Diagnosticar la cultura existente y rediseñar estrategias para
consolidarla en forma más acorde con los objetivos de la organización es
hoy en día uno de los sistemas para impulsar el desarrollo corporativo y
el de los individuos.
Evaluación del Desempeño.
La evaluación de desempeño es un proceso que permite comparar las
funciones de un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las
ejecuta.
Por tanto, se puede considerar como una herramienta de gran utilidad para las empresas, pues permite determinar aciertos y/o errores en los cuales incurre un empleado durante el desarrollo de su trabajo, para así poder llegar a unos niveles óptimos de productividad.
Así mismo, el empleado se siente parte de la empresa y observa el interés que ésta presta a cada uno de sus trabajadores.
Objetivo de la evaluación
El principal objetivo de la evaluación de desempeño es poder determinar
si el empleado está cumpliendo a cabalidad el trabajo y realizando
satisfactoriamente las funciones que su cargo le exige.
Cuando los resultados indican que el desempeño es deficiente, regular o incluso algunas veces bueno (no es excelente u óptimo), existe alguna Falla que es necesario averiguar y corregir.
Para ello, se debe buscar, principalmente:
a. Mejorar la comunicación e interacción entre el jefe y su colaborador para obtener un adecuado desarrollo del personal dentro de la organización.
b. Planear el desarrollo del recurso humano integrando las metas de la organización.
c. Determinar las necesidades de entrenamiento.
d. Llevar el registro de desempeño del empleado.
Por eso, la evaluación de desempeño es de gran ayuda en las empresas, pues permite detectar cuáles son las fallas para indagar sobre las causas y darles solución, teniendo en cuenta que esas causas no necesariamente tienen que ser laborales, sino de tipo personal y/o familiar o de capacitación.
Ventajas de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño trae consigo innumerables ventajas, entre las
cuales vale la pena destacar los siguientes:
· Una excelente oportunidad de dia1ogo entre el trabajador y su jefe inmediato, que puede facilitar una mayor integración a nivel laboral, dando paso al trabajo interdisciplinario.
· El jefe inmediato y los demás directivos de la empresa podrán tener una visión más clara del funcionamiento de la misma, podrán saber igual que los empleados cuáles son sus aciertos y dónde están las fallas para así mantener los primeros y corregir las segundas.
· Con la evaluación se pueden determinar las necesidades de capacitación de los empleados, teniendo en cuenta que algunas de las fallas de estos se deben a falta de conocimientos específicos para la labor que están desarrollando.
· Con base en los resultados de la evaluación se pueden trazar políticas de rotación de personal que incidan en el mejoramiento de la productividad de la empresa, ya que es posible detectar potenciales subutilizados en los empleados para el desempeño de otros cargos de igual o superior jerarquía.
· La evaluación proporciona al empleado la oportunidad de conocer la opinión que sobre su trabajo tienen sus superiores. Esto es importante, pues el trabajador va a sentir que la empresa sé preocupa por él y por su bienestar personal y profesional, elevando así su moral y motivación hacia el trabajo.
· La evaluación de desempeño es también un medio de estimulación que invita a los empleados a mejorar el desarrollo de su labor y a superarse cada vez más, generando un mayor rendimiento y productividad tanto a nivel laboral como a nivel personal.
Desventajas de la evaluación de desempeño
· Puede producir roces o choques entre los empleados debido a sus calificaciones, creando resentimiento y rencores entre quienes sacan más baja calificación.
· Se puede generar rechazo hacia los empleados de mayor calificación.
· Podría desencadenar un ambiente tenso y de malestar en la compañía si no se manejan adecuadamente los resultados.
La evaluación de desempeño es un instrumento de gran ayuda en la política
administrativa de las empresas, pues permite la creación de nuevas pautas
por seguir, buscando siempre resultados más óptimos en la eficiencia y
productividad de la empresa y basados para esto en el conocimiento de las
fallas y aciertos de los empleados. Pero, así mismo, puede convertirse en
un arma peligrosa si no se sabe administrar debidamente, llegando a
producir rechazo de los empleados hacia el sistema, creando situaciones de
conflicto y tensión entre ellos.
Para evitar los resultados desfavorables en la aplicación del sistema de
evaluación de desempeño, lo más recomendable es que ese sistema sea
elaborado y aplicado por un profesional en esta área, de acuerdo con los
requerimientos de cada empresa, y que los responsables de poner el sistema
de evaluación en práctica estén debidamente instruidos para este
evento.
6.6. Sistema de Compensación.
Los sistemas de remuneración y compensación de la empresa deben ser explícitos
y conocidos por todos los miembros de la organización.
Esta es una regla clara de juego en la creación del clima laboral de una
empresa. El manejar en forma secreta las reglas y los parámetros de la
remuneración es un grave error. El tema de los salarios siempre será un
aspecto controvertido. Las personas quieren ganar más dinero y las
empresas nunca podrán satisfacer las expectativas saláriales de sus
miembros.
Por ello, los sistemas de compensación tienen que ser comparables
externamente con el sector al que pertenece la empresa y equitativos
internamente. Si la remuneración cumple con los requisitos de
comparabilidad y equidad, no debe convertirse en un secreto sobre el cual
se especule y se creen fantasías. Una política laboral es el punto de
partida de una excelente relación laboral que fundamenta un Mercado
Interno eficiente y eficaz.
6.7. Bienestar Laboral.
Los programas de bienestar laboral de una empresa son igualmente
estrategias de Mercadeo Corporativo Interno. Estos incluyen programas
familiares, educativos, servicios médicos programas deportivos,
culturales, sociales y programas con la comunidad.
Todos ellos buscan incrementar la vinculación del trabajador, su familia
y la comunidad con la vida de la empresa, es decir, son una estrategia de
integración.
En cuanto a programas de bienestar social existen en una gran variedad y
dependen de la iniciativa de las empresas para dar conquistas laborales
mediante factores colectivos. Su eficacia en generar compromiso y
pertenencia con la organización es indudable, superando en muchas
ocasiones la probable insatisfacción salarial. En otras palabras, los
programas de bienestar laboral crean más arraigo empresarial que la
simple compensación económica.
Por ello las empresas, además de darle mucha importancia a estos
programas, deben divulgarlos y promocionarlos ante los agentes
beneficiados como una Estrategia de Mercadeo Corporativo Interno.
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