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El Mercadeo Corporativo Interno.

 

William Lobo-Dugarte

Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial

 6.9.3. Desarrollo Organizacional de GRID.
Es una estrategia básica de cambio que coloca todos los conceptos, habilidades, técnicas, estratégicas y tácticas necesarias para efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. Es una manera de restaurar o fortalecer el impulso de la capacidad de rentabilidad de una compañía y simultáneamente reducen aquellos aspectos de la cultura empresarial que contribuyen un retardo. Se puede observar en la Figura 17 como es esta malla del Grid.

Promueve el razonamiento, no la resistencia, recompensa la cuantividad y llama a la declinación, en la búsqueda de la excelencia. El resultado puede ser la obtención de una meta empresarial basada en el éxito personal y en la satisfacción de sus empresarios. Por otra parte, cristaliza muchos de los fundamentos de la dinámica de la conducta en los negocios.
Fundamentalmente se hace énfasis en la administración o manejo de la cultura como la puerta de Bases de Desarrollo Organizacional del GRID.

Las personas dentro de una Compañía tienen responsabilidades asignadas bien sea como jefe o como subalterno. El Empresario tiene dos asuntos en mente: uno es el interés por la producción y el otro es el interés por los subalternos, colegas o jefes, es decir, por los que lo rodean.
En este sentido, al representarlo gráficamente, el jefe horizontal del GRID corresponde al interés por la producción, consta de un continuo de 9 puntos, el cual representa el máximo interés y el número 1 es el más bajo. El eje vertical representa el interés por las personas con igual número de puntos, 9 para el mejor interés y 1 para el más bajo. Esto permite comprender como interactúan ambos intereses.
Los puntos de intersección representan las teorías. Las teorías son utilizadas por el directivo cuando piensa obtener resultados valiéndose de las personas aunque lo haga desapercibidamente. Así mismo, pueden utilizarse para analizar las normas de las interacciones entre directivos, lo cual incluye la Cultura Organizacional.
En el extremo inferior derecho, el 9.1 representa un alto grado de preocupación por los resultados, pero muy poco para las personas de quienes se espera que los produzcan.
En el lado opuesto del GRID, el izquierdo superior, está la teoría 1.9. Este es el estilo que pone mayor énfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea productivo.
En el extremo inferior izquierdo del GRID está 1.1 que hace referencia a la exigencia de un esfuerzo mínimo de trabajo para mantener contentos a los miembros de una Organización. Parece que pueden existir directivos que no tienen interés por la gente o por la producción, haciendo creer que son parte del negocio pero no contribuyen para nada en su mejoramiento.
En el centro, se encuentra el estilo 5.5, donde se establece que se obtiene de la Organización un desempeño adecuado, balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas.
En el extremo superior derecho, la posición 9.9, denota un alto grado de interés por la gente. Un hombre que administra de acuerdo con ésta teoría hace hincapié en que él encuentra que hay desacuerdos, procura compenetrarse con los hechos, el problema se estudia y se lleva hacia una solución de manera abierta y a nivel superior, que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de ceñirse a las decisiones tomadas.
La premisa más importante sobre la cual descansa el desarrollo Organizacional GRID es la de que la Teoría 9.9 es reconocida universalmente por los empresarios como la manera más adecuada para obtener la excelencia. Como podemos observar, el Desarrollo Organizacional GRID crea las condiciones para que se pueda efectuar un examen muy riguroso de la Empresa tanto en situaciones de crecimiento como de descanso.

Fases del Desarrollo Organizacional del Grid.
El Desarrollo Organizacional del GRID, se funda en el proceso clave del pensamiento humano. En cada fase se crean oportunidades para comparar y observar las semejanzas y diferencias entre dos o más cosas o acciones. Cuando dos o más cosas se pueden compara se escoge la mejor.
Al emplear comparaciones también es posible que no se presente una alternativa correcta, entonces la mente tiende a buscar el elemento de falta y el hallazgo del mismo es parte de la creatividad puesto que puede suministrar una resolución que no se había reconocido previamente. Así mismo en todas las fases se da a cada personal la oportunidad de observar una situación y compararla con la manera de verla otras personas.
Cuando los dirigentes de una empresa permiten la crítica de ésta manera, cuando tienen que pensar haciendo comparaciones deliberadas, estudiando las semejanzas y diferencias que hay entre ellas y buscando el elemento que falta, entonces se puede decir que el Desarrollo Organizacional GRID tiene como meta más profunda reforzar la capacidad de una Organización para hacer un mejor uso del pensamiento humano en la búsqueda de la excelencia.
Fase 1: El GRID Gerencial: Se presta atención a la evaluación de los estilos gerenciales del individuo. Se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y comunicación, se aprenden y se practican las habilidades de trabajo en equipo. Es un plan teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura en la Empresa.
Fase 2: Desarrollo del Trabajo en equipo: Incluye el perfeccionamiento del trabajo en equipo. Esto se logra mediante una análisis de la cultura, ayuda radiografiar las acciones de cada grupo de la compañía para detener las dificultades, ayuda a los miembros a identificar las restricciones presente en su propia conducta, a proyectar que pueden proveer las bases para que cada persona trabaje con el máximo de cooperación. En consecuencia, en ésta fase se perfecciona la cultura, se esfuerza el desempeño individual, se establecen objetivos y se solucionan problemas. Todo esto permite crear un modelo de excelencia del trabajo en grupo para juzgar su efectividad. Separa lo que se hace de lo que se debe hacer.
Fase 3: Desarrollo Intergrupal: Consiste en identificar en términos operacionales adecuados, cual sería la mejor forma de trabajar integrados, se busca la solución de los problemas que impiden la cooperación donde quiera que haya barreras de separación.
Fase 4: Modelo de Desarrollo Estratégico: Suministra a la compañía los conceptos y conocimientos de la lógica colectiva, esenciales para cambiar de un método evolucionado a un modelo de desarrollo sistemático. En esta fase, los miembros del grupo dirigente diseñan un modelo ideal estratégico de la organización. El mismo, define como seria la empresa si de verdad fuese excelente. Otros miembros de la firma, participan en el estudio y diseño de actividades, recogiendo hechos, haciendo análisis técnicos, consultas, revisiones y criticas.
Fase 5: Ejecución del modelo estratégico Ideal. En esta fase se identifican los componentes lógicos de la corporación y se analizan separadamente por centros de utilidades, por segmentos geográficos ó por líneas de productos. La idea es examinar cada fase de la operación del componente para ver en que forma se puede alinear más el negocio con el modelo ideal.
Fase 6: Critica Sistemática. Es o representa una manera organizada de criticar el progreso, identificar las barreras que impiden obtener los resultados deseados y ver las oportunidades de obtener mejores resultados.

7. Equipo de Mejoramiento Continuo:
En la actualidad las empresas enfrentan un gran reto, lograr una mayor eficiencia, para lograrlo se han diseñado un sin número de sistemas y estrategias entre las que destacan la calidad y el servicio.
La calidad entendida como el cumplimiento de estándares que aseguren la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, asumiéndola como una condición de sobrevivencia. El servicio como la diferenciación competitiva de las empresas, considerando que el primer mercado de una empresa es su cliente interno y que a él debe proveérsele un excelente servicio para que este a su vez lo preste al cliente externo. Tanto la calidad como el servicio son el resultado del compromiso y de la participación del talento humano de una organización, que al integrarse permiten enfrentar las condiciones cada vez más cambiantes en la sociedad de hoy. Para lograr este compromiso (calidad-servicio) es necesario crear un programa de mercadeo interno, donde los equipos de mejoramiento continuo, hacen parte de esta nueva estrategia.

7.1.Concepto.
Un equipo de mejoramiento continuo es un conjunto de personas organizadas formalmente para lograr mayores y más eficientes comunicaciones, una información oportuna, un conocimiento de las políticas y programas de la empresa, al igual que el mantenimiento y mejora total y permanente de la calidad del servicio que se presta a los clientes, de acuerdo con su definición y sus características estratégicas.
Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento continuo se integran siguiendo la estructura formal de la empresa, aunque no hace parte de la misma. Sin embargo, la participación en el equipo es obligatoria y forma parte de la responsabilidad laboral de cada colaborador.
Los equipos de mejoramiento continuo tienen como finalidad hacer crecer la gente, ya que no implica sólo el mejoramiento del trabajo sino el desarrollo integral de los individuos.
En conclusión los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia de mercadeo interno que busca integrar a todos los miembros de la organización en grupos auto motivados que busquen y consoliden la calidad y la excelencia del servicio y así crear las condiciones para la permanencia, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.

7.2.Composición.
La composición de un equipo de mejoramiento continuo es permanente y sigue la estructura de la organización; se inicia en la alta dirección y debe extenderse a todos los niveles; dentro del equipo no existe relación jerárquica y cada grupo tiene su propio líder, el cual puede ser rotativo, escogido de mutuo acuerdo por todos los miembros. Cuando se requiere el análisis de un tema o problema específico se puede crear un equipo temporal de trabajo el cual se encargara de su solución. Cuando se requiera la participación de funcionarios de diferentes unidades pueden integrarse equipos polifuncionales temporales con tareas específicas, para un tema o problema específico. Una vez cumplido el objetivo, los equipos polifuncionales se disuelven.

 

Facilitadores
Los facilitadores conforman el equipo motor del mejoramiento continuo, son seleccionados y entrenados dentro de la organización y se caracterizan por su liderazgo y compromiso con los programas de servicio de la institución. En las figuras 18 y 19 se muestra la composición de un equipo de mejoramiento continuo simple y con equipos temporales de trabajo y polifuncionales respectivamente.

7.3.Equipos y Funciones.
Deberán existir tantos equipos como unidades operativas tenga la organización. Es posible integrar equipos por áreas afines o dividirse una misma área en varios equipos. Además los equipos pueden integrarse en etapas, de acuerdo con los objetivos y según el tiempo en que se quieran alcanzar.
Objetivos y Funciones
Los equipos de mejoramiento continuo tienen como objetivo lograr el crecimiento permanente de sus miembros, el mantenimiento de un adecuado clima laboral, la consolidación de una cultura corporativa y el mejoramiento constante y permanente de la excelencia y calidad del servicio, tanto al cliente interno como al externo. (ver Fig. 20)

Los equipos de mejoramiento continuo cumplen con las siguientes funciones:


· Como medio formal de comunicación e información tanto descendente como ascendente:
- Difusión de la misión y valores corporativos.
- Difusión de políticas, objetivos, programas y metas de la organización.
- Divulgación de planes y proyectos.
- Mercadeo interno de productos.
- Medio de información horizontal y ascendente.
- Vehículo de sugerencias sobre iniciativa, solución de problemas, proyectos por emprender.
· Como equipo de análisis y mejoramiento:
- Detecta problemas o defectos en cualquier parte del proceso de prestación del servicio.
- Analiza su incidencia y sus causas.
- Propone soluciones internas en las áreas correspondientes.
- Verifica su ejecución directa en las áreas responsables.
- Evalúa resultados.
- Informa a los niveles competentes sobre resultados documentados para su estandarización.



8. Administración de Objetivos.
Surge en el año 1954, fue creada por Peter Drucker, como un método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Fundamentalmente se orienta a la descentralización de las decisiones y a la fijación de objetivos para cada área clave de la Empresa, las cuales escogerán cómo alcanzar los resultados.

Concepto.
Es un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, parando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
El administrador tiene que saber lo que le espera en términos de desempeño de él, en función de las metas de la empresa y el superior debe saber que contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

Características de la administración por objetivos:


1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el Ejecutivo y el Superior: Los objetivos deben establecerse de manera conjunta entre ambos, aunque en muchas oportunidades el Superior solo participa en la fase preliminar, mientras que el Ejecutivo puede participar incluso en la iniciación de la propuesta, reestructuración del trabajo y en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada Departamento: Los objetivos se establecen por niveles de Gerencia, sin embargo la idea siempre será la de evaluar el desempeño del gerente de acuerdo a los resultados.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Los objetivos deben correlacionarse entre los diferentes departamentos, aún cuando no se apoye en los mismos principios básicos debe buscarse la manera de integrarlos, por ejemplo los objetivos de un nivel superior, con los del nivel inferior.
4. Elaboración de Planes Tácticos y Operacionales con énfasis en la Medición y el Control: A partir de los objetivos trazados deben elaborarse planes tácticos y operacionales, los cuales representan un instrumento para alcanzar los objetivos de los departamentos, se hace énfasis en la Medición y el Control puesto que los resultados deben medirse y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de planes: Consiste en revisar constantemente los planes a partir de los objetivos globales de la Empresa y de la Planeación Estratégica, se establecen objetivos por departamentos, luego se elabora su Plan Táctico para el departamento, luego los planes operacionales para desarrollar el plan Táctico del departamento, los resultados se evalúan y se comparan con los objetivos fijados y en función de los resultados se procede a revisar y reajusta los planes, en el ciclo siguiente los objetivos por departamento, para el siguiente año, tomando como referencia los resultados del año anterior.
6. Participación activa de la dirección: Existe una gran participación del superior. Se involucra más el nivel inferior que los subordinados.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La Administración por Objetivos, requiere de un fuerte apoyo de un staff altamente preparado, puesto que exige coordinación e integración de esfuerzos.


Determinación de objetivos:
Dentro de la Administración por objetivos, es importante tener claro, lo que es un objetivo y cual es su importancia. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un período determinado. Puede ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Son números que orientan el desempeño de los Gerentes hacia un resultado mensurable, complejo y adecuado con los resultados.
En este sentido, es necesario establecer la importancia de los objetivos. Al respecto tenemos:


a. Le proporcionan a la organización una orientación hacia una finalidad común. Es decir, permite a la Organización saber hacia donde se dirige.
b. Llaman al trabajo en equipo, eliminando las tendencias egocéntricas.
c. Permiten prevenir el futuro y el destino de la Empresa y no someterse al azar.
d. Contribuyen en la utilización adecuada de los recursos y a prever su distribución con criterio.


Siendo la Administración de Objetivos una técnica sistemática de Gerencia, en este sistema de fijación de objetivos se presentan así mismo, ciertas características:
Características Estructurales:


a. Los propósitos son establecidos a largo y a corto plazo.
b. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales.
c. Los objetivos y metas deben ser coherentes y coordinadas con los diferentes niveles y áreas de la Organización.



Características Comportamentales:


a. Hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados con relación a las metas y se hacen responsables por ellas.
b. Se hace hincapié en el autoanálisis del desempeño, es decir con relación a los resultados obtenidos frente a las metas fijadas.
c. Las desviaciones de los resultados traen consigo la autocorrección en el desempeño.



Criterios para la selección de objetivos:
Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y su contribución al alcance de los objetivos principales de la Empresa. Al respecto tenemos:


a. Un objetivo debe ser específico en cuanto a lo qué pretende alcanzar, cómo, cuándo, cuanto.
b. Centrar los objetivos en el trabajo.
c. Utilizar un lenguaje comprensible para los Gerentes.
d. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio.
e. Debe indicar resultados a alcanzar.
f. Debe ser difícil de alcanzar es decir, exigir un esfuerzo sin ser imposible.
g. Debe tener relación en el Plan de Utilidades de la Empresa.
Una vez trazados los objetivos organizacionales de la Empresa, el siguiente paso es saber cómo hacerlo, es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar los objetivos establecidos.


Con relación a ello tenemos que la Planeación Estratégica es la base de la Administración por Objetivos, de tal manera que es la forma como una organización intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es global y a largo plazo. La Planificación Táctica se refiere a cada uno de los componentes de la Empresa, es decir (departamentos) ya que busca alcanzar los objetivos por niveles.

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