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Algunos son ateos sólo cuando hace mal tiempo.
Hay cuatro clases de problemas, los que no tienen solución y no hay que gastar recursos en ellos, los que tienen solución, los que se resuelven solos y podemos arruinarlos tratando deresolverlos nosotros y los que ya están resueltos y no estamos enterados. El éxito está en saber reconocer cada uno de ellos.
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Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial
6.9.3.
Desarrollo Organizacional de GRID.
Es una estrategia básica de cambio que coloca todos los conceptos,
habilidades, técnicas, estratégicas y tácticas necesarias para efectuar
el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. Es una
manera de restaurar o fortalecer el impulso de la capacidad de
rentabilidad de una compañía y simultáneamente reducen aquellos
aspectos de la cultura empresarial que contribuyen un retardo. Se puede
observar en la Figura 17 como es esta malla del Grid.
Promueve
el razonamiento, no la resistencia, recompensa la cuantividad y llama a la
declinación, en la búsqueda de la excelencia. El resultado puede ser la
obtención de una meta empresarial basada en el éxito personal y en la
satisfacción de sus empresarios. Por otra parte, cristaliza muchos de los
fundamentos de la dinámica de la conducta en los negocios.
Fundamentalmente se hace énfasis en la administración o manejo de la
cultura como la puerta de Bases de Desarrollo Organizacional del GRID.
Las personas dentro de una Compañía tienen responsabilidades asignadas
bien sea como jefe o como subalterno. El Empresario tiene dos asuntos en
mente: uno es el interés por la producción y el otro es el interés por
los subalternos, colegas o jefes, es decir, por los que lo rodean.
En este sentido, al representarlo gráficamente, el jefe horizontal del
GRID corresponde al interés por la producción, consta de un continuo de
9 puntos, el cual representa el máximo interés y el número 1 es el más
bajo. El eje vertical representa el interés por las personas con igual número
de puntos, 9 para el mejor interés y 1 para el más bajo. Esto permite
comprender como interactúan ambos intereses.
Los puntos de intersección representan las teorías. Las teorías son
utilizadas por el directivo cuando piensa obtener resultados valiéndose
de las personas aunque lo haga desapercibidamente. Así mismo, pueden
utilizarse para analizar las normas de las interacciones entre directivos,
lo cual incluye la Cultura Organizacional.
En el extremo inferior derecho, el 9.1 representa un alto grado de
preocupación por los resultados, pero muy poco para las personas de
quienes se espera que los produzcan.
En el lado opuesto del GRID, el izquierdo superior, está la teoría 1.9.
Este es el estilo que pone mayor énfasis en la gente y muy poco en los
resultados requeridos para que un negocio sea productivo.
En el extremo inferior izquierdo del GRID está 1.1 que hace referencia a
la exigencia de un esfuerzo mínimo de trabajo para mantener contentos a
los miembros de una Organización. Parece que pueden existir directivos
que no tienen interés por la gente o por la producción, haciendo creer
que son parte del negocio pero no contribuyen para nada en su
mejoramiento.
En el centro, se encuentra el estilo 5.5, donde se establece que se
obtiene de la Organización un desempeño adecuado, balanceando la
necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas
satisfechas.
En el extremo superior derecho, la posición 9.9, denota un alto grado de
interés por la gente. Un hombre que administra de acuerdo con ésta teoría
hace hincapié en que él encuentra que hay desacuerdos, procura
compenetrarse con los hechos, el problema se estudia y se lleva hacia una
solución de manera abierta y a nivel superior, que da por resultado una
comprensión mutua y un compromiso total de ceñirse a las decisiones
tomadas.
La premisa más importante sobre la cual descansa el desarrollo
Organizacional GRID es la de que la Teoría 9.9 es reconocida
universalmente por los empresarios como la manera más adecuada para
obtener la excelencia. Como podemos observar, el Desarrollo Organizacional
GRID crea las condiciones para que se pueda efectuar un examen muy
riguroso de la Empresa tanto en situaciones de crecimiento como de
descanso.
Fases del Desarrollo Organizacional del Grid.
El Desarrollo Organizacional del GRID, se funda en el proceso clave del
pensamiento humano. En cada fase se crean oportunidades para comparar y
observar las semejanzas y diferencias entre dos o más cosas o acciones.
Cuando dos o más cosas se pueden compara se escoge la mejor.
Al emplear comparaciones también es posible que no se presente una
alternativa correcta, entonces la mente tiende a buscar el elemento de
falta y el hallazgo del mismo es parte de la creatividad puesto que puede
suministrar una resolución que no se había reconocido previamente. Así
mismo en todas las fases se da a cada personal la oportunidad de observar
una situación y compararla con la manera de verla otras personas.
Cuando los dirigentes de una empresa permiten la crítica de ésta manera,
cuando tienen que pensar haciendo comparaciones deliberadas, estudiando
las semejanzas y diferencias que hay entre ellas y buscando el elemento
que falta, entonces se puede decir que el Desarrollo Organizacional GRID
tiene como meta más profunda reforzar la capacidad de una Organización
para hacer un mejor uso del pensamiento humano en la búsqueda de la
excelencia.
Fase 1: El GRID Gerencial: Se presta atención a la evaluación de
los estilos gerenciales del individuo. Se practican habilidades como
resolución de problemas, crítica y comunicación, se aprenden y se
practican las habilidades de trabajo en equipo. Es un plan teórico
destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura en la
Empresa.
Fase 2: Desarrollo del Trabajo en equipo: Incluye el
perfeccionamiento del trabajo en equipo. Esto se logra mediante una análisis
de la cultura, ayuda radiografiar las acciones de cada grupo de la compañía
para detener las dificultades, ayuda a los miembros a identificar las
restricciones presente en su propia conducta, a proyectar que pueden
proveer las bases para que cada persona trabaje con el máximo de
cooperación. En consecuencia, en ésta fase se perfecciona la cultura, se
esfuerza el desempeño individual, se establecen objetivos y se solucionan
problemas. Todo esto permite crear un modelo de excelencia del trabajo en
grupo para juzgar su efectividad. Separa lo que se hace de lo que se debe
hacer.
Fase 3: Desarrollo Intergrupal: Consiste en identificar en términos
operacionales adecuados, cual sería la mejor forma de trabajar
integrados, se busca la solución de los problemas que impiden la
cooperación donde quiera que haya barreras de separación.
Fase 4: Modelo de Desarrollo Estratégico: Suministra a la compañía
los conceptos y conocimientos de la lógica colectiva, esenciales para
cambiar de un método evolucionado a un modelo de desarrollo sistemático.
En esta fase, los miembros del grupo dirigente diseñan un modelo ideal
estratégico de la organización. El mismo, define como seria la empresa
si de verdad fuese excelente. Otros miembros de la firma, participan en el
estudio y diseño de actividades, recogiendo hechos, haciendo análisis técnicos,
consultas, revisiones y criticas.
Fase 5: Ejecución del modelo estratégico Ideal. En esta fase se
identifican los componentes lógicos de la corporación y se analizan
separadamente por centros de utilidades, por segmentos geográficos ó por
líneas de productos. La idea es examinar cada fase de la operación del
componente para ver en que forma se puede alinear más el negocio con el
modelo ideal.
Fase 6: Critica Sistemática. Es o representa una manera organizada
de criticar el progreso, identificar las barreras que impiden obtener los
resultados deseados y ver las oportunidades de obtener mejores resultados.
7. Equipo de Mejoramiento Continuo:
En la actualidad las empresas enfrentan un gran reto, lograr una mayor
eficiencia, para lograrlo se han diseñado un sin número de sistemas y
estrategias entre las que destacan la calidad y el servicio.
La calidad entendida como el cumplimiento de estándares que aseguren la
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, asumiéndola
como una condición de sobrevivencia. El servicio como la diferenciación
competitiva de las empresas, considerando que el primer mercado de una
empresa es su cliente interno y que a él debe proveérsele un excelente
servicio para que este a su vez lo preste al cliente externo. Tanto la
calidad como el servicio son el resultado del compromiso y de la
participación del talento humano de una organización, que al integrarse
permiten enfrentar las condiciones cada vez más cambiantes en la sociedad
de hoy. Para lograr este compromiso (calidad-servicio) es necesario crear
un programa de mercadeo interno, donde los equipos de mejoramiento
continuo, hacen parte de esta nueva estrategia.
7.1.Concepto.
Un equipo de mejoramiento continuo es un conjunto de personas organizadas
formalmente para lograr mayores y más eficientes comunicaciones, una
información oportuna, un conocimiento de las políticas y programas de la
empresa, al igual que el mantenimiento y mejora total y permanente de la
calidad del servicio que se presta a los clientes, de acuerdo con su
definición y sus características estratégicas.
Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento continuo se
integran siguiendo la estructura formal de la empresa, aunque no hace
parte de la misma. Sin embargo, la participación en el equipo es
obligatoria y forma parte de la responsabilidad laboral de cada
colaborador.
Los equipos de mejoramiento continuo tienen como finalidad hacer crecer la
gente, ya que no implica sólo el mejoramiento del trabajo sino el
desarrollo integral de los individuos.
En conclusión los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia de
mercadeo interno que busca integrar a todos los miembros de la organización
en grupos auto motivados que busquen y consoliden la calidad y la
excelencia del servicio y así crear las condiciones para la permanencia,
el crecimiento y la rentabilidad de las empresas.
7.2.Composición.
La composición de un equipo de mejoramiento continuo es permanente y
sigue la estructura de la organización; se inicia en la alta dirección y
debe extenderse a todos los niveles; dentro del equipo no existe relación
jerárquica y cada grupo tiene su propio líder, el cual puede ser
rotativo, escogido de mutuo acuerdo por todos los miembros. Cuando se
requiere el análisis de un tema o problema específico se puede crear un
equipo temporal de trabajo el cual se encargara de su solución. Cuando se
requiera la participación de funcionarios de diferentes unidades pueden
integrarse equipos polifuncionales temporales con tareas específicas,
para un tema o problema específico. Una vez cumplido el objetivo, los
equipos polifuncionales se disuelven.
Facilitadores
Los facilitadores conforman el equipo motor del mejoramiento continuo, son
seleccionados y entrenados dentro de la organización y se caracterizan
por su liderazgo y compromiso con los programas de servicio de la
institución. En las figuras 18 y 19 se muestra la composición de un
equipo de mejoramiento continuo simple y con equipos temporales de trabajo
y polifuncionales respectivamente.
7.3.Equipos y Funciones.
Deberán existir tantos equipos como unidades operativas tenga la
organización. Es posible integrar equipos por áreas afines o dividirse
una misma área en varios equipos. Además los equipos pueden integrarse
en etapas, de acuerdo con los objetivos y según el tiempo en que se
quieran alcanzar.
Objetivos y Funciones
Los equipos de mejoramiento continuo tienen como objetivo lograr el
crecimiento permanente de sus miembros, el mantenimiento de un adecuado
clima laboral, la consolidación de una cultura corporativa y el
mejoramiento constante y permanente de la excelencia y calidad del
servicio, tanto al cliente interno como al externo. (ver Fig. 20)
Los equipos de mejoramiento continuo cumplen con las siguientes funciones:
· Como medio formal de comunicación e información tanto descendente como ascendente:
- Difusión de la misión y valores corporativos.
- Difusión de políticas, objetivos, programas y metas de la organización.
- Divulgación de planes y proyectos.
- Mercadeo interno de productos.
- Medio de información horizontal y ascendente.
- Vehículo de sugerencias sobre iniciativa, solución de problemas, proyectos por emprender.
· Como equipo de análisis y mejoramiento:
- Detecta problemas o defectos en cualquier parte del proceso de prestación del servicio.
- Analiza su incidencia y sus causas.
- Propone soluciones internas en las áreas correspondientes.
- Verifica su ejecución directa en las áreas responsables.
- Evalúa resultados.
- Informa a los niveles competentes sobre resultados documentados para su estandarización.
8. Administración de Objetivos.
Surge en el año 1954, fue creada por Peter Drucker, como un método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Fundamentalmente se orienta a la descentralización
de las decisiones y a la fijación de objetivos para cada área clave de
la Empresa, las cuales escogerán cómo alcanzar los resultados.
Concepto.
Es un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posición, en función de los resultados esperados, parando estos últimos
a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados.
El administrador tiene que saber lo que le espera en términos de desempeño
de él, en función de las metas de la empresa y el superior debe saber
que contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.
Características de la administración por objetivos:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el Ejecutivo y el Superior: Los objetivos deben establecerse de manera conjunta entre ambos, aunque en muchas oportunidades el Superior solo participa en la fase preliminar, mientras que el Ejecutivo puede participar incluso en la iniciación de la propuesta, reestructuración del trabajo y en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada Departamento: Los objetivos se establecen por niveles de Gerencia, sin embargo la idea siempre será la de evaluar el desempeño del gerente de acuerdo a los resultados.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos: Los objetivos deben correlacionarse entre los diferentes departamentos, aún cuando no se apoye en los mismos principios básicos debe buscarse la manera de integrarlos, por ejemplo los objetivos de un nivel superior, con los del nivel inferior.
4. Elaboración de Planes Tácticos y Operacionales con énfasis en la Medición y el Control: A partir de los objetivos trazados deben elaborarse planes tácticos y operacionales, los cuales representan un instrumento para alcanzar los objetivos de los departamentos, se hace énfasis en la Medición y el Control puesto que los resultados deben medirse y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de planes: Consiste en revisar constantemente los planes a partir de los objetivos globales de la Empresa y de la Planeación Estratégica, se establecen objetivos por departamentos, luego se elabora su Plan Táctico para el departamento, luego los planes operacionales para desarrollar el plan Táctico del departamento, los resultados se evalúan y se comparan con los objetivos fijados y en función de los resultados se procede a revisar y reajusta los planes, en el ciclo siguiente los objetivos por departamento, para el siguiente año, tomando como referencia los resultados del año anterior.
6. Participación activa de la dirección: Existe una gran participación del superior. Se involucra más el nivel inferior que los subordinados.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La Administración por Objetivos, requiere de un fuerte apoyo de un staff altamente preparado, puesto que exige coordinación e integración de esfuerzos.
Determinación de objetivos:
Dentro de la Administración por objetivos, es importante tener claro, lo
que es un objetivo y cual es su importancia. Un objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un período determinado. Puede
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Son números que
orientan el desempeño de los Gerentes hacia un resultado mensurable,
complejo y adecuado con los resultados.
En este sentido, es necesario establecer la importancia de los objetivos.
Al respecto tenemos:
a. Le proporcionan a la organización una orientación hacia una finalidad común. Es decir, permite a la Organización saber hacia donde se dirige.
b. Llaman al trabajo en equipo, eliminando las tendencias egocéntricas.
c. Permiten prevenir el futuro y el destino de la Empresa y no someterse al azar.
d. Contribuyen en la utilización adecuada de los recursos y a prever su distribución con criterio.
Siendo la Administración de Objetivos una técnica sistemática de
Gerencia, en este sistema de fijación de objetivos se presentan así
mismo, ciertas características:
Características Estructurales:
a. Los propósitos son establecidos a largo y a corto plazo.
b. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales.
c. Los objetivos y metas deben ser coherentes y coordinadas con los diferentes niveles y áreas de la Organización.
Características Comportamentales:
a. Hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados con relación a las metas y se hacen responsables por ellas.
b. Se hace hincapié en el autoanálisis del desempeño, es decir con relación a los resultados obtenidos frente a las metas fijadas.
c. Las desviaciones de los resultados traen consigo la autocorrección en el desempeño.
Criterios para la selección de objetivos:
Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y su contribución al
alcance de los objetivos principales de la Empresa. Al respecto tenemos:
a. Un objetivo debe ser específico en cuanto a lo qué pretende alcanzar, cómo, cuándo, cuanto.
b. Centrar los objetivos en el trabajo.
c. Utilizar un lenguaje comprensible para los Gerentes.
d. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio.
e. Debe indicar resultados a alcanzar.
f. Debe ser difícil de alcanzar es decir, exigir un esfuerzo sin ser imposible.
g. Debe tener relación en el Plan de Utilidades de la Empresa.
Una vez trazados los objetivos organizacionales de la Empresa, el siguiente paso es saber cómo hacerlo, es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar los objetivos establecidos.
Con relación a ello tenemos que la Planeación Estratégica es la base de
la Administración por Objetivos, de tal manera que es la forma como una
organización intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Generalmente es global y a largo plazo. La
Planificación Táctica se refiere a cada uno de los componentes de la
Empresa, es decir (departamentos) ya que busca alcanzar los objetivos por
niveles.
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