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El Mercadeo Corporativo Interno.

 

William Lobo-Dugarte

Ingeniero civil con maestria en gerencia empresarial

Monitoria y Evaluación de los Equipos de Mejoramiento.
Una vez que se decide lo que se debe hacer, el equipo debe ejecutar las acciones propuestas y desarrollar la tarea de monitorear su ejecución. 

Para la evaluación de los resultados conseguidos es preferible utilizar métodos estadísticos. Esta evaluación la hará el mismo equipo. 

Finalmente este resultado debidamente verificado y documentado se remitirá a los equipos de mejoramiento continuo superiores, para su estandarización en otras dependencias afines. También deberán ser comunicados a toda la organización dentro del proceso de Mercadeo Corporativo Interno. La labor y los resultados del equipo de mejoramiento continuo no pueden considerarse finalizados sino hasta cuando se cumpla este ciclo. 

10. Fase en la Ejecución de un Programa de Mejoramiento Continuo.
Las fases en la ejecución de un programa de mejoramiento continuo presuponen un proceso de motivación y apoyo por parte de la alta gerencia, en el cual el mejoramiento continuo del servicio sea parte de la filosofía y de la cultura de la organización.

Compromiso de la alta dirección.
El control total de la calidad del servicio, del mercado corporativo interno y del programa de equipos de mejoramiento continuo corresponde a la alta dirección de la institución, desde la misma junta directiva. Estos deben ser los líderes naturales de los programas; pero no debe olvidarse que el personal de los diferentes niveles debe asumir igualmente el programa como propio y no como un plan de la alta dirección.

Diseño.
Es la etapa inicial y consiste en definir sus elementos, estrategias y principios de funcionamiento que varían de acuerdo al tipo de gerencia existente en la organización, del grupo de desarrollo y del clima corporativo que existe. Durante esta etapa se debe:


· Definir los objetivos específicos del programa: Esto implica definir claramente las expectativas que se tienen del programa, por lo que se hace necesario una formulación clara de lo que se quiere cambiar o hacia que estándares de calidad, efectividad y oportunidad del servicio se quiere llegar.
· Los equipos de mejoramiento continuo deben inscribirse dentro del proceso de planeación estratégica con el fin de lograr una integración en objetivos, estrategias y políticas.
· Definir la conformación de los equipos; Determinar la estructura de acuerdo con la organización real de la institución.
· Escoger un grupo inicial de facilitadores.
· Determinar la dependencia de los equipos; El programa y su administración deben de ser asignado a un funcionario directivo.
· Determinar los índices de gestión para evaluar la eficacia del programa.
· Brindar cursos de formación para los facilitadores.
· Determinar el sistema de divulgación y motivación.



Divulgación y motivación.
La organización debe ser informada sobre el programa de mejoramiento continuo, su organización y desarrollo, a través de conferencias, circulares de gerencia, carteles, cursos de formación y capacitación, videos corporativos del programa.
Implantación.
Según el nivel de desarrollo de la organización y de los problemas concretos que enfrente, las etapas de desarrollo de un programa de equipos de mejoramiento continuo son bien distintas. Sin embargo, pueden identificarse cuatro etapas básicas


Etapa I: Comunicación
El primer problema que ha de resolverse en una empresa es la comunicación. Es por ello, que la primera función de un equipo de mejoramiento continuo es servir de grupo primario, en el cual el jefe y los colaboradores se comunican en una forma sistemática y permanente en ambas direcciones.
Etapa II: Difusión Corporativa
En esta etapa los equipos han de servir como vehículo para difundir políticas, programas, proyectos de la organización y hacer lanzamientos internos, es decir, ser el canal formal de los programas de mercadeo interno. También debe aprovecharse para comenzar la capacitación en las herramientas del control total de calidad.
Etapa III: Mejoramiento continuo de la calidad de los servicios
En esta etapa la organización recibirá entrenamiento en las técnicas de control total de calidad y las aplicará en el análisis y la solución de problemas concretos de calidad y servicio. Aquí el equipo se convierte en un circulo de calidad y, por tanto, aplica en su trabajo la filosofía, las técnicas y herramientas del control total de calidad.
Etapa IV: Monitoria de la calidad en el servicio
En esta etapa los equipos de mejoramiento continuo asumirán la monitoría de la calidad en el servicio, mediante la definición de índices de gestión y el diseño de instrumentos concretos para el mejoramiento de los programas, retroalimentando el proceso para que se hagan los ajusten en forma oportuna.


Evaluación.
El análisis de problemas y las soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo deben apoyarse en un conjunto de herramientas que apoyen este proceso como es la tormenta de ideas, el diagrama de flujo y otros más que serán explicados con detenimiento en el punto 12.

11. Herramientas de Análisis para el Control de Calidad y Mejoramiento Continuo.
Las herramientas que se estudiarán a continuación sirven para el análisis de problemas y soluciones que proponen los equipos de mejoramiento continuo. Algunas de ellas son dinámicas de grupo, otras son aplicaciones de estadística descriptiva todas dirigidas a la obtención y simplificación de datos.

11.1. Diagrama de Flujo.
Son la representación gráfica de un proceso y de gran ayuda para visualizar las etapas e identificar aquellas donde radica o se genera el problema. Existen muchas formas de representación gráfica de un proceso industrial o administrativo, pero en todos ellos se presentan:


· Iniciación y terminación.
· Entradas y salidas.
· Operaciones (acciones por realizar).
· Puestos de trabajo o puestos de operación.
· Herramientas o documentos.
· Recorridos.
· Momentos de espera o demora.
· Centros de decisión o toma de alternativa.



Para construir un diagrama de Flujo de proceso 
· Escoger una simbología.
· Describir paso a paso todas las fases y el proceso.
· Representarlo gráficamente según la simbología adoptada.
· Analizar el resultado y propuesta de posibles cambios favorables.
· Rediseñar el proceso.

11.2. Hojas de Verificación.
Es una planilla que reúne una serie de datos sobre un proceso particular de trabajo. Normalmente se aplica para tener la seguridad de que se llevaron a cabo todas las pruebas que debían hacerse sobre un producto o que se cumplieron todos los casos necesarios en un proceso. Estas hojas de verificación tienen diferentes usos entre los que podemos señalar:


· Verificar la distribución del proceso de producción.
· Verificar los defectos.
· Verificar las causas de los defectos.
· Verificar la localización de los defectos.
· Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas


Su utilidad está basada en el hecho de que permiten:


· Reunir variedad de datos en forma sistemática.
· Verificar si las categorías están completas, y si incluyen la fuente; esta herramienta puede brindar una visión clara y objetiva de la presencia de los eventos por medio de los hechos y los datos.
· Es útil para comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado solo determinados trabajos.


Estas hojas de verificación se usan siempre que se necesite hacer una recolección de datos. Su utilización minimiza el riesgo de cometer errores y facilita la recolección organizada y el análisis de datos.

Como se hace una hoja de verificación
De acuerdo a un formato. Este contiene las categorías de información y los datos que se desean reunir sobre los ítems enumerados, determinando las categorías y haciendo las siguientes preguntas para cubrir los hechos:


· Qué (qué paso?).
· Quién (la persona que lo hace, lo recibe, es responsable, importante o supervisa).
· Donde (en qué lugar, qué parte, qué sección, qué área).
· Cuándo (a qué hora, mes, qué tan frecuentemente).
· Cómo (cuándo sucede, cuánto, que tan largo, etc.).


Estas hojas deben indicar claramente quién recolectó los datos, donde y como se recolectaron.

11.3. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto se basa en el principio desarrollado por el economista Vilfrido Pareto en el siglo XIX, según el cual: Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de un efecto que nos interesa analizar, y las ordenamos de mayor a menor según la contribución de cada una encontramos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación a las ultimas que aproximadamente el 20% de ellas son responsables del 80% del efecto total y el 80% restante de causas, son solamente responsables del 20% restante del efecto. El objeto del diagrama de Pareto es encontrar los pocos que son vitales en comparación con los muchos que son triviales. 

Como elaborar un diagrama Pareto:
a. Recolección de datos
· Se determina que datos tomar.
· Número de errores por persona.
· Número de errores por causa.
· Costo por unidad.
· Se determina cómo y por cuanto tiempo se anotan los datos.
· Se recogen los datos. (ver figura 23 del ejemplo).


b. Clasificación
· Se tabulan y clasifican los datos en forma descendente.
· Se acumulan.
c. Graficación: se dibuja un diagrama de barras teniendo en cuenta las siguientes características:
· Eje vertical: cantidad.
· Eje horizontal: defectos iniciando por el de mayor cantidad.
· Todas las barras del mismo ancho, como se observa en la Fig.24



11.4. Diagrama Causa y Efecto.
También se conoce como diagrama de Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa). Tiene como propósito representar en forma gráfica la relación existente entre algún efecto y el conjunto de factores causales que intervienen o ejercen alguna influencia en una determinada característica de calidad. Estos diagramas son utilizados por la gran facilidad para ubicar o agrupar infinidad de causas que pueden tener relación con una determinada característica.

Como se hace un Diagrama Causa-Efecto:
La relación que se da entre los factores causales y las características de calidad se expresa por medio de una gráfica, que tiene mucha semejanza a una espina de pescado. Los pasos son los siguientes:


· Decida sobre una característica de calidad en especial (solo se debe hacer un diagrama para cada característica).
· Encuentre todas las causas posibles que pueden afectar la característica. 
· Organice las relaciones entre las causas y haga un diagrama causa-efecto, conectando aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
· Asigne la importancia de cada factor y señale los factores en un orden de importancia que tiene un efecto sobre las características de calidad.


Para la elaboración del diagrama causa-efecto, las causas se deben organizar sistemáticamente procediendo de las espinas pequeñas a las espinas medianas, para después pasar a las espinas más grandes. Una vez que se han organizado en el diagrama todos los factores causales de los que pueden depender una determinada característica de calidad, se estudia cuales de estos factores son los de mayor frecuencia, es decir, los responsables del efecto que se desea corregir.
El diagrama causa-efecto es un gráfico que utiliza flechas para:


· Mostrar los factores (causas) que determinan la ocurrencia de un problema o error (efecto).
· Ayuda a establecer los factores significativos (causas principales o clase de causa). En la figura 25 se muestra el esquema del diagrama causa-efecto.


11.5. Diagrama Disperso.
Es una representación gráfica de dos variables para determinar la relación o correlación que existe entre las mismas. En las figuras 26 se muestran los diferentes tipos de correlación que existen.

11.6. Histograma.
Es una representación visual de la amplitud y la dispersión de datos y variables (continuos). Este muestra con que frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. La información se representa en una serie de barras de altura proporcional a la frecuencia de la clase o intervalo que representa como se muestra en la figura 27. Se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a los límites propuestos. De acuerdo con la forma del histograma se sabe el grado de dispersión o amplitud de los datos.


Además permite conocer que tipo de tendencia tienen: si es normal, o si se encuentra con una distribución anormal, lo cual requiere un mayor análisis para así conocer las variaciones del proceso.
El histograma se hace a partir de muestras tomadas aleatoriamente, de una población de la cual se quiere estudiar las características o factores que influyen en un problema determinado. Para tal fin toman las muestras y se agrupan, teniendo como criterio el que se encuentra dentro de un límite inferior y otro superior que conforma el intervalo. Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. A los límites de los intervalos se designan fronteras de clases. A la cantidad de elementos de una clase se le designa frecuencia de la clase.
Las muestras se toman al azar para garantizar que los elementos sean representativos de toda la población. Las fronteras de clase, el número de clases y la amplitud del intervalo se establecen por procesos estadísticos

11.7. Gráficas de Control.
Sirven para asegurar que un proceso o sus resultados se mantengan dentro de unos límites de tolerancia o dentro de estándares, a lo largo del tiempo. Un ejemplo se puede observar en la figura 28. 


Ayuda a centrar la atención cuando una variable se sale de los límites establecidos por defecto o por exceso. También son útiles cuando sin salir de los estándares, se presenta en forma repetida una cifra o dato que se sale de lo ordinario. En otras palabras las gráficas son útiles para el análisis de desviaciones esporádicas o repetitivas.
Como elaborar una gráfica de control
· Determine la variable que quiere observar.
· Determine el tiempo de la observación.
· Recoja y registre la información
· Analice las mediciones que se salgan del promedio
· Establezca los límites de tolerancia a medida estándar.
· Recoja información y regístrela en el diagrama
· Analice las medidas que se salgan del promedio.

11.8. Tormenta de Ideas.
Es una dinámica que busca hacer fluir ideas en forma participativa para: 
· Enunciar o identificar problemas.
· Determinar causas posibles de un problema.
· Plantear posibles estrategias o acciones de solución.
Busca propiciar un clima en el cual los participantes se sientan invitados a pensar en voz alta, en un ambiente informal de mutuo respeto y lealtad. Su procedimiento es el siguiente:
· Definición del problema o asunto objeto de análisis. Los miembros del grupo hablan por turnos, en un orden determinado. Dan una idea sobre el problema o asunto sin entrar a calificar inmediatamente los aportes.
· Se hacen repetidas rondas hasta que todos participen.
· Se discuten o amplían las ideas sugeridas para precisar su contenido y alcance.
· Se toma nota de todas las ideas, preferentemente en lugar visible.
· Se establecen mecanismos de consenso para la escogencia o priorización de las ideas expuestas, teniendo en cuenta su incidencia o urgencia. Luego se procede a una votación, comparación por pares, gráficos de análisis, etc.
· Hecho esto, el grupo tendrá una formulación de asuntos por tratar y un orden de prioridad para su estudio.


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